Kehkeymä

Ajatuksia työn ja organisaatioiden uudistumisesta.

Avataan organisaatiot – kriisistä oppien

Koronakriisi ja siitä toipuminen auttaa meitä avaamaan ajattelutapamme ja käytäntömme työpaikoilla. Epävarmuudessa johtaminen edellyttää luopumista hierarkiasta ja vastuun jakamista tiimeille. Tiimien asiantuntemuksen monipuolisuus auttaa toimimaan kompleksisissa tilanteissa nopeasti ja tuottamaan tietoa päätöksenteon pohjaksi. Ne organisaatiot, joiden henkilöstöpolitiikkaa on leimannut ihmiset ensin -ajattelu, selviytyvät tutkimusten mukaan parhaiten. Mitä tämä edellyttää henkilöstöjohtamiselta ja HR:ltä tulevaisuudessa?

Olen koonnut tähän blogiin kansainvälisten huippuasiantuntijoiden näkemyksiä siitä, mitä voimme oppia koronakriisistä johtamisesta ja organisoitumisesta sekä henkilöstöjohtamisesta ja henkilöstötyöstä (HR). Organisaatioita ja ihmisiä koskevan tiedon arvo kasvaa ja se on osa yritysten ja organisaatioiden strategista tietoa.  Blogi tarjoaa tiekartan kriisistä oppimiseen ja henkilöstöjohtamisen tulevaisuuteen kompleksisessa maailmassa.

Johtaminen kriisissä – ajattelu- ja toimintamallit uusiksi

Epävarmuudessa ei toimi suunnitelmallisuus, sanovat Gemma D’Auria and Aaron De Smet artikkelissaan Leadership in a Crisis (03/2020) ja kuvaavat johtamista seuraavasti: Johtajien tehtävänä on varmistaa, ettei kriisissä toimita aikaisempien toimintamallien perusteella vaan katsotaan eteenpäin. Koronakriisin aikana perustettujen tiimien tarkoitus on vastata niihin asioihin, mitä tulee normaalin toiminnan ulkopuolelta. Mutta osan tiimeistä täytyy hoitaa varsinaista toimintaa tai liiketoimintaa.

Olennaista johtamisessa onkin, miten tiimit keskustelevat keskenään läpinäkyvästi. Pieni johtoryhmä organisaation ylimmällä tasolla ei pysty keräämään riittävästi tietoa epävarmassa tilanteessa tehdäkseen päätöksiä. Sen sijaan tarvitaan nopeita ongelmanratkaisuihin keskittyviä ryhmiä. Näiden tiimien tehtävänä on tiedon keräämisen lisäksi ratkaisujen tarjoaminen, toimeenpano ja tiedon jalostaminen käytännössä. Näiden tiimien kokoonpanon, toimintatapojen ja organisoitumisen olisi myös muututtava tiedon muuttuessa.

Kriisisissä, jossa kohdataan suurta epävarmuutta ja tuntematonta, on hyvä organisoida toimintaa tiimien verkostoksi.

Läpinäkyvyyden ja tiimien yhteistyön lisäksi johtamisessa on tärkeää luoda psykologista turvallisuutta niin, että ihmiset pystyvät keskustelemaan avoimesti huolistaan ilman pelkoa. Tämä auttaa tiimejä ymmärtämään tilannetta ja toimimaan terveyttä edistäen.

Kriisissä johtajien olisi kyettävä kokoamaan ihmiset yhteisen tarkoituksen taakse ja kehystämään kysymyksiä heidän tutkittavakseen. Kriisin johtaja voi menettää luottamuksensa, jos hän tyynesti vain itse luottaa selviämiseen. Luottamus rakentuu siitä, että johtaja ymmärtää vaikeat ja epävarmat olosuhteet, mutta luottaa siihen, että organisaatio selviää niistä. Johtaja voi myös tuoda esille, että epävarmaan tilanteen ymmärtämiseksi pyritään hankkimaan monipuolisesti tietoa.

Kriisistä jää jäljelle se, mitä olemme oppineet. Se edellyttää omien tunteiden tunnistamista, reflektiota ja oppien arviointia.

Kriisissä ei ehdi etsiä kaikkea mahdollista tietoa ennen kuin toimitaan. Olennaista on, että tietoa arvioidaan mahdollisimman monelta näkökannalta. Sen pohjalta on hyvä ennakoida eri vaihtoehtoja ja sitten toimia. Pysähdy-mittaa-ennakoi-toimi -ketjun pitäisi olla jatkuvaa toimintaa kriisijohtamisessa ja päätöksenteossa epävarmassa tilanteessa. Johtamisen ketju auttaa pysymään tyynenä ja välttämään ylireagointia.  Mittaamisessa ja ennakoinnissa johtajan työvälineitä ovat päivittäminen ja epäily: Tiimien kokoaman uuden tiedon pohjalta etsitään ratkaisuja ja arvioidaan kriittisesti, mitä tarvitaan ja mitä ei.

Koronakriisissä on syytä pitää inhimillisen tragedian mahdollisuutta tärkeänä asiana. Ihmiset ajattelevat omaa ja läheistensä selviytymistä. Empatian osoittamisen lisäksi johtajien olisi hyvä pitää huolta omasta hyvinvoinnistaan. Tästä tärkeästä asiasta lisää Annemaija Summasen väitöskirjassa (2019). Läpinäkyvyyttä lisätään jatkuvalla viestinnällä. Siinä johtaja voi onnistua, jos tuo esille, mitä tiedetään, mitä ei tiedetä ja mitä hän aikoo seuraavaksi oppia. Viestinnän ei tule loppua kriisin hellittäessä. Sillä on suuri merkitys myös organisaation toipumisessa.

Henkilöstötyö (HR) kriisin aikana – ihmiset ensin

Kansainvälisessä HR-pulssimittauksessa (Josh Bersin 04/2020) on tutkittu, miten koronakriisi on vaikuttanut henkilöstötyöhön ja työntekijöiden kokemukseen. HR-asiantuntijoiden työ on sen mukaan painottunut työntekijöiden hyvinvointiin erityisesti etätyössä, työtehtävien muutoksiin ja työn organisointiin sekä mielenterveyteen ja ihmisten auttamiseen epävarmuuden kanssa. Työntekijöiden huolina olivat työn epävarmuus ja turvallisuus, hyvinvointi ja terveys, perhe sekä työn onnistuminen.

Tutkimuksen mukaan onnistuneimmat HR-ohjelmat painottivat seuraavia asioita:

  • Ihmiset ensin, talous sitten – henkilöstöpolitiikka
  • Organisaatiorajat ylittävien nopeiden ratkaisutiimien kehittäminen
  • Etänä työskentelevien HR-ammattilaisten nopea organisoituminen
  • Jatkuva tiedonkeruu ongelmien tunnistamiseksi nopeasti
  • Etätyöhön koulutusta, valmennusta ja voimaannuttamista
  • Hallinnollisten sääntöjen muuttaminen uusiin olosuhteisiin vastaamiseksi
  • Muuttuvien töiden tunnistaminen ja ihmisten perehdyttäminen uusiin rooleihin nopeasti
  • Myönteinen ilmapiiri ja toivon luominen epävarmuudesta huolimatta.

HR-tiimien haasteeksi nousi ketteryys, kriisin johtaminen, nopea oppiminen sekä vastuun jakaminen ja toiminnan koordinointi. Tiedon hankinta, kuuntelu ja viestintä oli sovitettava kriisin aikaan.

Kun toiminnan keskiössä ennen koronaa oli tuottavuus ja sitoutuminen, toiminta muuttui tilannekuvan päivittämiseksi ja siihen vastaavan toiminnan kehittämiseksi. HR-funktio muuttui yhdestä toimialasta yli toimialojen hajautetuksi funktioksi. Henkilöstötiedon kokoaminen muuttui esimerkiksi vuosittaisesta henkilöstökyselystä jatkuvaksi. Henkilöstökäytännöt, jotka kattoivat koko henkilöstön, muuttuivat ihmisten tilanteita koskevien välittömien ratkaisujen tekemiseksi.

Organisaatioiden on hyvä pohtia jo kriisin aikana, mistä ne haluavat tulla tunnetuiksi sen jälkeen.

Michiganin yliopiston professori ja maailmankuulu henkilöstöjohtamisen konsultti Dave Ulrich (03 ja 04/2020) on antanut koko koronakriisin ajan vinkkejä kriisistä selviytymiseen ja tulevaan varautumiseen johtajille, henkilöstöjohtajille ja meille kaikille.

Ulrichin mukaan nyt eivät riitä entiset henkilöstöjohtamisen mallit, jotka painottavat henkilöstökäytäntöjä, kuten henkilöstön hankintaa sekä osaamisen ja suorituksen johtamista. Ne on luotu pysyvään maailmaan, mutta sellaista maailmaa ei ole näköpiirissä. Kompleksisessa maailmassa HR:n tulisi keskittyä johtajuuteen sekä osaamiseen ja organisaation kehittämiseen. Ne painottuvat myös kriiseissä. Nämä HR -prosessit omistavat esimiehet ja HR tukee heitä siinä. Mutta miten?

Sekä yksilöiden että organisaatioiden rauhallisuus epävarmuudessa syntyy siitä, miten voimme elää arvomme todeksi ja mitä voimme tehdä kokemallemme uhkalle. 

Johtajuudessa punnitaan se, miten oma toiminta näkyy organisaation arvoissa ja miten ne puolestaan vaikuttavat johtamiseen. Esimiehet, jotka toimivat arvojen mukaan, huolehtivat siitä, että näin toimitaan kaikkialla organisaatiossa. Myös johtamisen kehittämisen tulisi kattaa kaikki organisaation osat.  HR:n tehtävänä on tuottaa kuvaa siitä, missä mennään ja mitä ihmiset voisivat tehdä paremmin.

Koronakriisissä osaamisen johtamisessa korostuu se, miten ihmiset onnistuvat siirtymään etätyöstä takaisin uudella osaamisella ja sitoutumisella. Johtajien tehtävänä on luoda yhteenkuuluvuuden tunnetta myös etätyössä viestinnän avulla. Organisaation kehittäminen puolestaan kattaa työyhteisöt sekä organisaation kulttuurin ja kyvykkyyden. HR:n rooli näissä tehtävissä on toimia arkkitehtinä, joka fasilitoi ja tarjoaa ratkaisuja.

Uudesta vaiheesta voidaan puhua vasta, kun olemme katsoneet taaksepäin ja arvioineet resilienssin ja oppimisen näkökulmasta, mitä on tapahtunut.

Kun arvioidaan kriisin tuottamia uusia toimintatapoja, on tarve katsoa taaksepäin, jotta niistä voidaan oppia. Mutta samaan aikaan katsominen eteenpäin auttaa tekemään tulevaisuutta. Tulevaisuuden toimintatapojen löytyminen antaa motivaatiota uuteen työhön. Eteenpäin katsoessa pohdimme, mitä voisimme olla, huomaamme onnistumiset ja vaalimme kehittymistä. Sieltä löytyy uusi identiteetti, joka vaihtelee yksilöstä ja organisaatiosta toiseen.

Henkilöstöjohtamisen uudet polut – tiekartta tulevaisuuteen

Työpaikoille siirtymistä koskevat toimenpiteet ovat tärkeitä, mutta Ulrichin mielestä liian suppeita ainoina toimenpiteinä. Ne perustuvat hänen mukaansa lineaariseen ajatteluun, joka ei tunnista organisaation kompleksisuutta. Ne myös sisältävät riskin, että työnteon tapoja ei uudisteta. Siksi hän haluaakin mieluummin antaa suuntaviivoja, miten organisaatioissa voidaan siirtyä pandemian ajasta tulevaan:

  1. Asiakas- ja työntekijälähtöisyyden lisääntyminen

Koronakriisissä on siirrytty massaratkaisuista räätälöityihin asiakaskohtaisiin palveluihin ja työntekijöiden yksilöllisten tarpeiden kohtaamiseen. Tämä ei sinänsä ole uusi ajatus, mutta kriisissä on opittu toimimaan näin, joten sitä tulee jatkaa ja kehittää edelleen.  Samat toimet sopivat kaikille -ajattelusta olisi luovuttava. Työhyvinvointiin vaikuttavasta henkilöstöjohtamisesta lisää blogissani https://www.ossiaura.com/vierasblogi/terttu-pakarinen

2. Työn rajojen uudelleen määrittely paikasta arvoihin

Aiemmin olemme tottuneet ajattelemaan, että menemme töihin, olemme töissä ja tulemme sieltä. Etätyön yleistyessä tämä ei enää päde. Siksi koko työn merkitys tulisi jatkossa olla arvon luominen asiakkaille, sidosryhmille ja yhteiskunnalle. Näin ollen esimiesten olisi opittava kysymään, mitä arvoa luot asiakkaillesi tai yhteiskunnalle. Tämä vaatii kuitenkin kulttuurin muutosta ja sitä, että organisaation arvot elävät siellä, missä teetkin töitä.

3. Johtaminen on navigointia paradoksien maailmassa

Paradokseja koronakriisissä ovat muun muassa taiteilu yksilön tarpeiden ja organisaation menestyksen välillä tai lyhyen ja pitkän tähtäimen pitäminen toiminnassa mukana koko ajan. Muita paradokseja ovat kustannusten ja asiakastarpeiden hallinta, huolen pitäminen sekä työntekijöistä että organisaation kilpailukyvystä, toiminta sosiaalisesti etäällä, mutta luomalla yhteenkuuluvuutta.

Rohkeus kriisin akuutin vaiheen hoitamisessa samalla kun luovuuden avulla pyritään sopeutumaan uuteen toimintaympäristöön, auttaa organisaatioita toipumaan. Johtajuudesta paradoksien maailmassa lisää Annastiina Mäen (2020) artikkelissa kirjassa Johtaminen kompleksisessa maailmassa.

4. Epävarmuuden hyväksyminen

Epävarmuudessa eläminen ja sen hyväksyminen ei ole helppoa, koska uhkaava tilanne aktivoi meillä uhkaan reagoivat aivoalueet. Ne eivät rauhoitu ilman myönteisiä mahdollisuuksia:

  • ahdistuksen syiden tunnistaminen, nimeäminen ja hyväksyminen
  • ajankäytön suuntaaminen uusiin myönteisiin toimintoihin virustilanteen seuraamisen ohella
  • epävarmuudessa tehtyjen valintojen reflektointi ja oppiminen siitä, miten uusia toimintatapoja voisi käyttää tulevaisuudessa
  • pahimman mahdollisen skenaarion ennakointi ja sen tunnistaminen, miten se voidaan estää.

5. Tiedon hankinta ja vaihtoehtojen tarjoaminen

Kriisin jälkeinen aika ja päätöksenteko vaativat toisenlaista tietoa kuin mihin olemme tähän asti tottuneet. Jos tähän asti olemme pärjänneet sillä, mitä voimme kertoa menneestä tai nykytilasta, niin jatkossa tarvitsemme organisaatiosta tietoa siitä, mitä vaihtoehtoja päätöksentekoa varten on tarjolla tiedon pohjalta.

Tällainen tieto on laajaa, analysoitua kuvausta organisaation toiminnasta käyttäen erilaisia, sekä määrällisiä että laadullisia tietolähteitä. Näitä on koonnut David Green artikkelissaan The best HR & People Analytics articles of April (05/2020). Ulrichin kollegoineen kehittämä työväline sisältää osiot, joissa arvioidaan HR:n vaikuttavuutta, organisaation kyvykkyyttä, johtamisen brändiä ja osaamista.

Henkilöstötyö kriisin jälkeen (HR=H) – ihmiset ensin

Koronakriisistä selviytyvät parhaiten todennäköisesti ne maat ja ne organisaatiot, joiden arvoissa näkyy ihmiset ensin -ajattelu. Ne toipuvat myös taloudellisesti nopeammin kuin muut. Näin tapahtui esimerkiksi kunnissa 1990-luvun alun lamassa, jota on pidetty yhtenä vertailukohtana nykytilanteelle. Ne kunnat, jotka osasivat toimia paradoksien kanssa ja lähtivät myös kehittämisen tielle, toipuivat myös taloudellisesti nopeammin (Työelämän laatu- tutkimusohjelma).

Ihmiset ensin -ajattelu luo turvallisuuden tunnetta ja kokemusta välittämisestä hauraana aikana. Se auttaa sitoutumaan ja venymäänkin vaikeina aikoina. Toisaalta osaajat valitsevat arvoilleen sopivia organisaatioita, joten arvojen näkyminen toiminnassa vaikuttaa osaavan henkilöstön saatavuuteen. Ihmisten arvot saattavat vaikuttaa myös kulutuskäyttäytymiseen: Haluamme käyttää palveluita, jotka pystyivät koronakriisin aikana huolehtimaan ihmisten terveydestä ja turvallisuudesta.

Kriisistä selviytyvät parhaiten ne organisaatiot, jotka pystyvät toimimaan paradoksien kanssa. Johtajien kyky navigoida perustuu siihen, että he välttävät ennakkoluuloja ja tiedostamattomia ajatusvääristymiä, kannustavat keskustelemaan erilaista näkemyksistä ja sopeutuvat tilanteisiin.

Kriisin oppeja voisivat olla organisaation kehittämisessä nopeat tiimit ja tiimien verkostot. Asiakaslähtöinen räätälöinti edellyttää sitä, että tiimit voivat tehdä päätöksiä asiakasrajapinnassa. Johtajien tehtävänä on huolehtia tiimien yhteistyöstä yli rajojen ja siilojen. Johtajuuden kehittämisessä oppeja voisi hakea navigoinnista paradoksien maailmassa. Sekä -että – ajattelulle on tarvetta jatkossakin. Osaamisen kehittämisessä tärkeää on käyttää sitä uutta osaamista, mikä on syntynyt työssä koronakriisin aikana.

HR-funktion vaikuttavuus syntyy siitä, että se ei enää toimi pelkästään liiketoiminnan kumppanina, vaan luo uutta toimintaa. Se tuottaa tietoa ja tarjoaa vaihtoehtoja päätöksenteon tueksi. HR toimii ketterästi ja luo arvoa sidosryhmille, asiakkaille, työntekijöille ja yhteiskunnalle. Organisaatiokulttuuria muutetaan kehittämällä HR -palveluja esimerkiksi palvelumuotoilun keinoin. Ja ennen kaikkea – ihmiset edellä. HR (Human Resources) =H (Human) avoimissa organisaatioissa, kuten Charles-Henri Besseyre des Horts kuvaa HR:n tulevaisuutta HR kongressissa 2020 pitämässään puheenvuorossa.

Blogissa käytettyjä lähteinä:

Gemma D’Auria and Aaron De Smet: Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges. March 2020. Article https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges?cid=soc-web

Josh Bersin: COVID-19: The Pulse of HR – What Is HR Doing Now? April 2020. MIT Sloan Management Review and CultureXhttps://joshbersin.com/2020/04/covid-19-the-pulse-of-hr-what-is-hr-doing-now/

David Green: The best HR & People Analytics articles of April. May 6, 2020. https://www.linkedin.com/posts/davidrgreen_leadership-humanresources-peopleanalytics-activity-6666220679362289665-Jado

Dave Ulrich: What’s Next in the Coronavirus Crisis? Phases of a Crisis and HR Responses. March 31, 2020. https://www.linkedin.com/pulse/whats-next-coronavirus-crisis-phases-hr-responses-dave-ulrich/

Dave Ulrich: What’s Next In The Post-Coronavirus World? Five Principles in Progress What’s Next In The Post-Coronavirus World? Five Principles in Progress. April 14, 2020. https://www.linkedin.com/pulse/whats-next-post-coronavirus-world-five-principles-progress-ulrich/

HR Congress 2020: Watch the full video with Charles-Henri Besseyre des Horts to learn more here: https://lnkd.in/g5kehh9

jaa

Share on facebook
Share on whatsapp
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest

sinua voi kiinnostaa myös

Avataan organisaatiot – kriisistä oppien

Koronakriisi ja siitä toipuminen auttaa meitä avaamaan ajattelutapamme ja käytäntömme työpaikoilla. Epävarmuudessa johtaminen edellyttää luopumista hierarkiasta ja vastuun jakamista tiimeille. Tiimien asiantuntemuksen monipuolisuus auttaa toimimaan

Lue

Henkilöstöjohtamisella arvoa asiakkaalle

Henkilöstöjohtamisella voidaan rakentaa organisaatiosysteemi, jonka varassa menestytään ja uudistutaan. Yhteisen tahdon, arvojen ja toimintakulttuurin yhteensovittaminen muutoksissa on omiaan vahvistamaan tällaista henkilöstöjohdon roolia. Henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöfunktion

Lue

Organisaatiot uuden kynnyksellä

Toimintaympäristön tuulet puhaltavat organisaatioihin uutta happea. Työelämää koskeva keskustelu esimerkiksi sosiaalisessa mediassa kertoo siitä, että nykyisillä organisaatiorakenteilla ja toimintatavoilla ei enää pärjätä maailman muuttuessa yhä

Lue

lisää rss-feedimme lempilukijaasi

comporganisations.fi/feed