Miten näet organisaation? Miten kriisi haastaa organisoitumisen ja henkilöstöjohtamisen? Mitä yhteistä näillä on ekosysteemissä, uudistuksissa ja kriiseissä? Onko organisaatio laatikoista koostuva tehokas pyramidi vai toistensa kanssa yhteensopivista toiminnoista – strategia, ihmiset, kulttuuri, arvot, rakenteet – koostuva systeemi? Vai onko organisaatio nähtävissä kyvykkyyksinä, joista syntyy organisaation identiteetti? Onko organisaatio olemassa tehdäkseen jotain hyvää ja jota se parhaiten osaa: Se organisoi toimintansa sellaiseksi, että se voi tuottaa arvoa asiakkaille ja sidosryhmille sekä yhteiskunnalle? Huomio kiinnittyy silloin tiedon jakamiseen, asiakkaisiin, innovaatioihin ja ketteriin toimintatapoihin. Organisaatio olisi tiimien ja kumppanuuksien verkosto. Mikä rooli henkilöstöjohtamisella on silloin? Mikä rooli henkilöstöjohtamisella on kriiseissä?
Ekosysteemin voimannäyte koronan edessä
Ekosysteemillä viitataan yleensä siihen, miten resurssit ja ihmiset organisoituvat voittaakseen markkinoilla. Mutta se voidaan määritellä laajemmin ilmiöiden, tapahtumien ja toimijoiden yhteydeksi, joka määrittää systeemin selviytymistä (Puustinen &Jalonen 2020). Koronakriisi on jo opettanut, miten resurssit ja ihmiset organisoidaan uudelleen nopeasti myös julkisissa organisaatioissa. Ja tässä tilanteessa kaikki ovat lisäksi kytkeytyneet yhteen, yritykset, julkinen ja kolmas sektori sekä ihmiset paikallisesti ja globaalisti. Kaikilla on yhteinen päämäärä: koronasta selviytyminen.
Uusien toimintatapojen on kuitenkin täytynyt olla kehkeytymässä, mutta ne eivät ole tulleet näkyviksi ennen kriisitilannetta. On ollut mielenkiintoista nähdä vuosien kansallisten soteuudistusyritysten jälkeen, miten nopeasti kunnat ovat organisoineet perusterveydenhuoltonsa uudelleen asiakkaiden mukaan: korona-asiakkaille ja muille on omat puhelinpalvelut ja vastaanotot ja erikoissairaanhoidon palvelut koronapotilaille käden ulottuvilla. Lääkäriin ja tutkimuksiin pääsee. Ja tieto tulee kännykkään tekstiviestillä kuntalaisille. Ei häivääkään byrokratiasta, hitaudesta tai hoitoketjujen toimimattomuudesta eri organisaatioiden välillä.
Myös työtä kuntalaisten hyvinvoinnin eteen on organisoitu muiden kanssa nopeasti. Ihmiset ja organisaatiot itse ovat alkaneet toimia ja jakaa tietoa ja osaamista vapaasti kaikille. Tiedon tarve on suuri ja sitä tuotetaan ja asioista viestitään ahkerasti. Henkilöstöresursseja on kohdennettu uudelleen, osaamista tunnistettu ja kehitetty sekä uusia tiimejä perustettu. Työ on muuttunut hetkessä ajasta ja paikasta riippumattomaksi digitaalisten välineiden kautta tehdyksi työksi. Työtehtävät ovat myös loppuneet, kun palvelu on loppunut, mutta siirtyminen toisiin tehtäviin on ollut nopeaa. Opettajien työ muuttui vuorokaudessa ja muutos kyettiin tekemään. Voisiko tämä olla se uusi normaali organisoitumisen tapa, jotta organisaatiot pystyvät elämään kompleksisessa maailmassa ja kohtaamaan pirullisia ongelmia niihin sopivin keinoin?
Organisoituminen vai organisaatiomuutos?
Suomen on sanottu olevan organisaatiomuutosten luvattu maa ja niillä tarkoitetaan yleensä rakenteen muutoksia. Ja mikä näitä rakenneuudistuksia ohjaa? Tehokkuus? Kyvykkyys? Vaikuttavuus? Milloin rakenneuudistusta tarvitaan? Mistä ne lähtevät liikkeelle ja miten? Kuka omistaa tilannekuvan?
Ekosysteemissä toimivien organisaatioiden menestyksen avaimia on kuvattu Arthur Yeungin ja Dave Ulrichin (2019) uudessa kirjassa Reinventing the Organization. Siinä on tutkittu muun muassa Supercelliä ja muita vastaavia yrityksiä, joissa organisoitumista on jo toteutettu uudella tavalla. Uusia organisoitumisen tapoja on paljon: team of teams, holokratia, verkosto, rajaton organisaatio, ketterä organisaatio vain muutamia mainitakseni.
Näille menestyville organisaatioille yhteistä näyttäisi tutkijoiden mielestä olevan ennakointi ja toimintaympäristön ymmärtäminen, kasvu- tai menestysstrategia ja ketterä tie toteutukseen, kyvykkyyksien tunnistaminen sekä yksilöissä että organisaatioissa, organisoituminen strategian mukaan, yhteistyötä korostava hallinta sekä johtajuus, joka tukee tiimien itseohjautuvuutta kaikilla organisaation tasoilla. Vaikka konteksti, jossa organisaatio elää, olisi eri aloilla erilainen, voivat eri sektorit oppia toistensa organisoitumisesta pintaa syvemmältä.
Jos maailma on kompleksinen, organisoitumista edeltää yhteinen ja monipuolinen tilannekuva toimintaympäristöstä, mahdollisuuksien strategia ja sen ketterä toteutus sekä organisaation kyvykkyyden kehittäminen.
Menestyvät organisaatiot luovat tilannekuvan ja strategian yhdessä niin, että asiakas-, sidosryhmä- ja työntekijäkokemus ovat myönteisiä. Ihmisiin luotetaan ja heitä palkitaan ketteryydestä ja organisaation tarkoituksen mukaisesta toiminnasta. Tilannekuvan luomisessa ei käytetä vain yhtä tiedon muotoa tai lähdettä kuten vain taloudellista tulosta. Organisaatiota katsotaan kokonaisuutena sen aikaansaaman arvon näkökulmasta ja analysoidaan myös oman organisaation toimintatavat.
Kyvykkyyksiä ja osaamista on koko ekosysteemissä eikä niitä katsota vain kunkin organisaation sisäisinä asioina – katsotaan ulkoa sisään. Ekosysteemin kyvykkyyksissä korostuvat tiedon hankinta, analysointi ja soveltaminen eli toimintaympäristön tunnustelu. Sen lisäksi kaikki toiminta perustuu asiakkaisiin. Innovointiin ja kokeiluihin kannustetaan verkostoissa. Korona on paljastanut näitäkin kyvykkyyksiä organisaatioissa.
Miten sitten tulisi organisoitua, jotta saadaan nämä ekosysteemin välttämättömät kyvykkyydet toimintaan? Koronan vastaisessa taistelussa nämä vaiheet ovat tapahtuneet nopeutetussa aikataulussa ja tilannekuva muuttuu jatkuvasti. Olennaista on, että tilannekuva perustuu monipuoliseen tietoon ja asiantuntemukseen. Samalla on tapahtunut ekosysteemille tyypillistä organisoitumista, yhteisiä alustoja ja foorumeita, joihin ihmiset ja organisaatiot kytkeytyvät virtuaalisesti. On luotu solumaisia tiimejä, jotka työskentelevät yhdessä sekä haettu uusia kumppanuuksia. Tällainen organisoituminen on selviämisen edellytys ekosysteemissä.
Koronakriisissä on tapahtunut organisoitumista yhteisen hyvän puolesta – ilman suunniteltuja organisaatiomuutoksia. Ja rakenteitakin eli esimerkiksi lainsäädäntöä on yhtäkkiä kyetty uudistamaan niin, että esteitä päämäärän saavuttamiselle on purettu. Kun organisoidutaan uudelleen, on kysymys myös ajattelutavan muutoksesta organisaatioista. Organisaatio ei enää näytäkään laatikoilta vaan toisiinsa ja yhteiseen alustaan kytkeytyneiltä soluilta tai ryhmiltä ihmisiä. Olisiko tämä tapa organisoitua tullut jäädäkseen?
Henkilöstöjohtaminen – kehittämistä, organisoimista ja tiukkoja tilanteita
Henkilöstöjohtaminen liittyy kaikkiin johtamisen rooleihin, joissa ihmiset ovat keskiössä: Miten luomme tilannekuvan ja strategian? Miten työmme, yhteistyömme ja vastuumme muuttuvat, kun organisoidumme uudelleen? Miten toimintakulttuurimme, -tapamme ja työmme muuttuvat? Mitä osaamista tarvitsemme ja kehitämme? Miten johtajuutta kehitetään läpi organisaation niin, että johtajat pystyvät toimimaan ja reflektoimaan toimintaansa?
Miten henkilöstöjohtaminen poikkeaa näistä kysymyksistä kriisitilanteissa? Dave Ulrich (2020) korostaa, että johtajuuden, osaamisen ja organisaation kehittäminen korostuvat kriiseissä kuten nykyisessä koronatilanteessa. Osaajien on tärkeää tuntea psykologista turvallisuutta ja saada myös positiivisia kokemuksia merkityksellisestä työstä. HR tukee johtajia vaikeiden päätösten tekemisessä niin että organisaation arvot eletään käytännössä todeksi. Samalla voidaan kannustaa uusien ideoiden tuottamiseen ja toteuttamiseen. Henkilöstöammattilaisten aikaa vievät käytännön asiat, ohjeet ja muut nopeat toimet ja muutokset. Ulrichin mielestä on kuitenkin tärkeää, että HR pystyisi säilyttämään strategisen roolinsa. Heidän tulisi luoda toiminnallaan uskoa tulevaan, yhteenkuuluvuutta vaikka virtuaalisin keinoin sekä kehittymisen mahdollisuuksia ihmisille.
Ydintoimet etenevät kriisin edetessä tilannearvion pohjalta tehdystä priorisoinnista emotionaaliseen tukeen ja asiantuntijoiden kokoamiseen ratkaisujen etsimiseksi. Kun ratkaisuja tarjotaan ja prosesseja parannetaan, muutetaan koko organisaatiosysteemiä. Viimeisessä vaiheessa päädytään ns. uuteen normaaliin, jolloin otetaan kriisin aikana syntyneet uudet oivallukset käyttöön, kehitetään uusia rutiineja ja vakiinnutetaan uusi identiteetti.
Uunituoreessa kirjassa Johtaminen kompleksisessa maailmassa kirjoitimme henkilöstöjohtamisesta uudistuksissa (Pakarinen & Ollila 2020). Maakunta- ja soteuudistuksenkin valmistelu oli ekosysteemin muutosta. Reformeja tehtäessä ja usean organisaation yhteistyössä henkilöstöjohtaminen näyttäytyi johdolle ja henkilöstöjohdolle kolmena dilemmana:
- yksilöllisyys vs yhdenvertaisuus
- organisaation sisällä vs ulkopuolella
- keskittäminen vs hajauttaminen.
Jos toimitaan usean organisaation verkostossa, on pohdittava, mitkä asiat henkilöstöjohtamisessa ovat kaikkia koskevia ja mitkä yksilöllisiä. Yksilöllisyyden vaade kasvaa, mutta samalla tarvitaan yhteisöllisyyttä. Organisaatioiden verkostossa joutuu kysymään, miltä osin henkilöstöjohtamisen periaatteet ja käytännöt ovat organisaatioiden yhteisiä ja miltä osin jokaisen työnantajan omia. Lopuksi uudistuksissa, mutta myös kriisitilanteissa on ratkaistava keskittämisen ja hajauttamisen dilemma. Perinteisesti kriisissä HR on keskitetty, mutta toimiiko se myös kompleksisessa maailmassa?
Pirullisten ongelmien ratkaisussa tehokkainta on koota erilaista osaamista yhteen ja ideoida riittävän hyviä ratkaisuja, muuttaa niitä tilannekuvan muuttuessa sekä jakaa vastuuta ja valtuuksia.
Kriiseissä ja talouden ollessa kireällä selvitään Susan Mohrmanin mukaan kehittämällä organisaation kyvykkyyttä, lisäämällä henkilöstön voimavaroja osallistuvalla, voimannuttavalla ja liittymistä edistävällä johtamisella:
- Kerää ja hyödynnä tietoa toimintaympäristöstä
- Käytä tietoa ja osaamista lisäarvon tuottamiseksi pienemmillä resursseilla
- Yhdistä kustannukset liiketoiminnan todellisuuteen
- Tunnista ja luo uusia mahdollisuuksia
- Mahdollista nopea sopeutuminen asiakkaiden vaatimuksiin
- Levitä koko organisaatioon
- Innovoi.
Kriiseissä joudutaan toisaalta tekemään myös ikäviä päätöksiä kuten henkilöstövähennyksiä tai muita henkilöstövahvuuden muutoksia. Ikkunoita henkilöstövahvuuden muutoksiin -tutkimuksessa (2020) Hakonen, Viitala ja Kääntä antavat suosituksia muutosten ennakointiin, toteutusvaiheeseen ja vakauttamiseen kriisin jälkeen. Parasta ennakointia on hyvä henkilöstöjohtaminen kaikissa tilanteissa. Mutta ikävätkin päätökset voidaan tehdä niin inhimillisesti kuin mahdollista. Toteutusvaiheessa he korostavat Mohrmanin esittämien toimien lisäksi tilan antamista tunteille, oikeudenmukaisuutta aina kun se on mahdollista, kannustamista ja esimiehistä huolehtimista. Kriisin jälkeen alkaa identiteetin rakentaminen ja samaistuminen uuteen organisaation.
Kriisin jälkeen…
Tilannekuva, mahdollisuuksien strategia, kyvykkyydet ja organisoituminen asiakkaiden näkökulmasta ovat johtamisen kulmakiviä menestyvissä organisaatioissa ja niiden verkostoissa sekä markkinoilla että julkisella sektorilla. Näitä tukevat hallinta ja johtajuus, joiden periaatteet läpäisevät koko organisaation: Niillä tuetaan arvokkaiden päämäärien saavuttamista sekä yhteistyötä ja vastuullisuutta ekosysteemissä. Näitä tarvitaan myös kriisitilanteissa ja uudistuksissa.
Kompleksisuuteen ja systeemiajatteluun soveltuvaa henkilöstöjohtamisen tutkimusta on vähän, mutta sitä löytyy Colbertilta ja Lynda Grattonilta 2000-luvulta (Pakarinen 2007, Pakarinen & Ollila 2020). Olennaista henkilöstöjohtamisessa kompleksisissa organisaatioissa on, että se on sekä strategia- että prosessivetoista. Tällöin henkilöstöjohtamisen tavoitteena on sekä organisaation päämäärät että oppiminen. Henkilöstöjohtaminen saadaan toimimaan myös käytännössä tavoitteidensa ja arvojensa mukaisesti, kun keskitytään siihen, miten prosessit ihmisten kanssa toteutetaan. Tällöin tärkeitä kysymyksiä ovat, miten henkilöstöjohtamisen periaatteet luodaan, keitä niihin osallistuu, millaista dialogia käydään sekä millä aikavälillä ja panoksilla?
Henkilöstöjohto elää aina dilemmojen keskellä – ihmisen ja organisaation tavoitteiden välissä etsien tasapainoa. Henkilöstöjohtamisen tehtävä muistuttaa puun runkoa, jonka tehtävänä on kuljettaa ravinteita kasvun ja selviämisen vuoksi. Mistä henkilöstöjohto saa tukea? Puu ei elä ilman aurinkoa ja vettä, hyvää hallintaa ja johtamista. Ylimmän johdon ja päättäjien tuki on tarpeen. Onko loppujen lopuksi hyvä johtaminen ja henkilöstöjohtaminen samanlaista ekosysteemeissä, uudistuksissa ja kriiseissä hieman eri painotuksin? Määrittääkö johtamista enemmänkin yhteen kietoutunut maailmamme?
Blogissa on käytetty lähteitä:
Johtaminen kompleksisessa maailmassa – viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen (2020, toim. Pirkko Vartiainen ja Harri Raisio). Gaudeamus.
Covid-19: HR’s role during a global crisis. Dave Ulrich. March 26, 2020. https://sightsinplus.com/insight/blogosphere/covid-19-hrs-role-during-a-global-crisis/?amp
Reinventing the Organization – How companies can deliver radically greater value in fast-changing markets (2019). Arthur Yeung ja Dave Ulrich. Harvard Business Review Press.
Ikkunoita henkilöstövahvuuden muutokseen (2020, Anu Hakonen, Riitta Viitala ja Liisa Kääntä, toim.) Vaasan yliopiston raportteja 15. https://osuva.uwasa.fi/handle/10024/10431
