Kehkeymä

Ajatuksia työn ja organisaatioiden uudistumisesta.

Koronatoimet organisaatiolinssien läpi

Olemme eläneet puolitoista vuotta tarpoen elämäämme koronan uhan alla ja erilaisten koronatoimien kohteena. Miltä nämä toimet näyttävät organisaation toiminnan ja ihmisten näkökulmasta? Katson koronatoimia organisaatiotutkijan silmin ja käytän sitä tietoa ja keskustelua, jota käydään sekä perinteisessä että sosiaalisessa mediassa. Ajatteluni pohjautuu myös kotimaiseen ja kansainväliseen tutkimukseen koronasta ja sen ehkäisemisestä. Tässä vaiheessa on arvioinnin ja oppimisen paikka, kun puhutaan jo koronan kanssa elämisestä. Korona on myös tuonut esille monia asioita, jotka ovat jääneet piiloon aiemmin.

Koronatoimista vastaavat niin kunnalliset kuin valtionkin organisaatiot, joten voimme matkata mielikuvissamme suuren verkostomaisen kansainvälistä yhteistyötä tekevän konsernin toimintaan. Sen tarkoituksena tässä pandemiassa on nujertaa ihmisten henkeä ja terveyttä uhkaava yleisvaarallinen tartuntatauti, joka on globaali uhka niin hyvinvoinnille kuin taloudellekin. Kansalaiset ovat tämän organisaation asiakkaita ja eri organisaatioissa työskentelevät henkilöstöä. Minkä tiedon ja ajattelutapojen varassa toimimme tässä koronatoimien verkostossa? Mitä voimme oppia organisaatioista? Miten voimme toimia entistä paremmin?

Arvot ja perustehtävä – sitoutumisen edellytys?

Keväällä 2020 Suomella oli yhteinen uhka: korona. Nyt meillä keskustellaan koronarajoitusten aiheuttamista uhista. Mistä tämä siirtymä kertoo? Onko sittenkään ihmisen elämän suojeleminen tärkein arvo yhteiskunnassamme ja sen lainsäädännössä? Keskustelua käydään siitä, onko ihmisen vapaus rajojen yli ja Suomen sisällä palveluihin arvokkaampaa kuin yhteisöjen ja ihmisten suojeleminen koronalta. Perustuslakia koetellaan, mutta monet asiantuntijat ovat sitä mieltä, ettei perustuslaki eikä tartuntatautilaki estä koronan nujertamista. Ei tietenkään – muutenhan meidän kaikelta lainsäädännöltä menisi moraalinen arvopohja pois ja olisimme yhteiskuntana kaaoksessa. Miksi siitä sitten keskustellaan?

Organisaatiolinssien läpi katsottuna on irtauduttu perustehtävästä eikä arvoja ole selkiytetty riittävästi toiminnan perustaksi. Perustehtävästään irtautuneessa organisaatiossa ei voida hyvin. Siellä roolit ja tehtävät ovat epäselviä ja ihmiset alkavat riidellä keskenään pienistäkin asioista. Syntipukkejakin haetaan yksittäisistä ihmisistä, ryhmistä tai toisista osastoista. Perustehtävästään irtautuneen organisaation tie parempaan lähtee siitä, että johtajat ja johtoryhmät palauttavat keskustelun organisaatiossa perustehtävän äärelle. Tässä keskustelussa arvojen läpivalaisu on keskeinen asia.

Esimerkiksi, jos ihmisten henki ja terveys on arvokasta, niin resurssit suunnataan sen suojelemiseen ja toimet toteutetaan sen mukaisesti. Roolit ja tehtävät selkiytetään ja työtä jaetaan eri yksiköiden kesken tämän yhteisen päämäärän ja tarkoituksen mukaisesti. Lainsäädäntöä muokataan tarvittaessa sen mukaan. Lainsäädäntö ja hallinto ovat organisaatioajattelussa mekaaninen järjestelmä, joka hyvin toimiessaan turvaa sen, että ihmisten energia suuntautuu itse työhön ja sen tarkoitukseen. Tällöin lainsäädännön tulisi toimia niin, että sitä ei edes havaita. Se on kuitenkin tärkeä perusta, sillä jos se ei toimi, ihmisten energia alkaa suuntautua tämän perustavanlaatuisen järjestelmän ylläpitoon. Näin on nyt käynyt.

Organisaatioajattelussa ihmisten sitoutuminen perustehtävän mukaiseen toimintaan on ensiarvoisen tärkeää. Arvot ja tarkoitus ohjaavat tätä toimintaa. Nyt kuitenkin näyttää keskustelujen mukaan siltä, että ihmisten elämän suojeleminen ei olekaan tärkein arvo päätöksenteossa eikä kaikkien kansalaisten tai organisaatioiden keskuudessa. Yhtä tärkeäksi arvoksi on noussut ihmisten rajoittamaton vapaus, vaikka se lisäisi tartuntoja, sairastumisia ja kuolemia eli vahingoittaisi toisia ihmisiä. Tuoreen Helsingin yliopiston tutkimuksen mukaan kuitenkin yli kaksi kolmasosaa kansalaisista haluaa suojautua ja suojella muita ja hyväksyy rajoitukset. Siis kansalaisista, kuvitteellisessa esimerkissämme asiakkaista, suurin osa on sitoutunut perustehtävän mukaiseen toimintaan. He hyväksyvät koronatoimet, toimivat niiden mukaan ja hankkivat tietoa toiminnan perustaksi. Mutta tällöin ne, jotka eivät hae itse aktiivisesti tietoa, jäävät paitsioon.

Mitä opimme: Perustehtävä, arvot ja roolit selkeiksi ja läpinäkyviksi sitoutumisen mahdollistamiseksi

Ajattelu- ja toimintamallit – yhteiskunnallista vaikuttavuutta?

Jos strategia on polku kohti parempaa tulevaisuutta, vaikka epävarmassakin maailmassa, niin millaista polkua kuljemme ja keiden kanssa. Millaista tulevaisuutta haluamme? Onko uusi strategia tehty muiden kanssa vai onko se tehty linjaorganisaation tapaan johdon kesken? Mikä on se polku, jota kuljemme parempaa tulevaisuutta kohti? Yhdestä asiasta eri alojen asiantuntijat sekä Suomessa että ulkomailla ovat samaa mieltä: terveys ja talous kulkevat käsi kädessä. Tätä mieltä talouden asiantuntijat olivat jo kesällä 2020.

Nyt on jo paljon näyttöä siitä, millaiset strategiat ovat johtaneet hyvään lopputulokseen sekä ihmisten terveyden että yhteiskuntien talouden ja avautumisen kannalta. Mistä sitten johtuu, että edelleen perusteellaan koronatoimia sillä, että täytyy katsoa asioita joko terveyden tai talouden kannalta: Ajatellaan, että terveyden kannalta pitää käyttää rajoituksia ja talouden ja rajoitusten sosiaalisten vaikutusten kannalta avata. Näinhän se ei ole, vaan lopputuloksena ajattelutavasta on kompromisseja vaikutuksiltaan erilaisista, jopa toisilleen vastakkaisista toimenpiteistä.

Organisaatioajattelussa strategia on valintoja, joilla kuljetaan kohti valittua päämäärää. Esimerkiksi tiedetään, että vaikuttavimpia ja tehokkaimpia keinoja niin talouden, terveyden kuin kansalaisvapauksien kannalta ovat useat yhtäaikaiset keinot, joilla vaikutetaan lyhytaikaisesti tartuntojen alas ajamiseen ja pidetään tartunnat alhaalla. Osa näistä keinoista on rajoituksia, joilla kohtaamisia vähennetään. Osa keinoista painottuu ihmisten suojaamiseen tartunnoilta (maskit, turvavälit, käsihygienia, ajan vähentäminen paikoissa, joissa paljon ihmisiä sekä sairaana kotiin jääminen). Näihin tarvitaan kansallisia ohjeita. Osa toimista liittyvät yhteiskunnan tukitoimiin (nopea testaus ja jäljitys, karanteenit ja eristys, ilmahygienia kuten tuuletus ja suodatus, viestintä sekä taloudelliset tuet ja rokotukset). Niiden tehtävä on pysäyttää viruksen leviäminen rajalle tai rajojen sisällä.

Suomen erikoisuus on siinä, että meillä on keskitytty rajoituksiin ja rajoituksina pidetään myös ihmisten suojaamiseen ja terveysturvallisuuteen liittyviä käytäntöjä. Rajoituksia ovat itse asiassa erilaiset kokoontumisiin tai elinkeinon harjoittamiseen liittyvät kiellot, joiden tilalle suunnitellaan kontrollikeinoksi koronapassia. Suomen strategiaksi valittiin hybridistrategia, joka sai toimenpiteikseen testaa-jäljitä-eristä-hoida. Tämä toiminta on operatiivista paikallisten ja alueellisten toimijoiden työtä ja sillä on saatu nujerrettua epidemia eri puolilla Suomea. Keskustelussa on jäänyt vähemmälle huomiolle tartuntatautilääkärien ammattitaito ja tartunnanjäljityksen onnistumiset. Vastuuviranomaiset toimivat siten kuin tartuntatautilaki heiltä edellyttää: Tartunnat saadaan alas ja ihmisten terveys ja turvallinen käyttäytyminen lisääntyy. Organisaatioajattelussa tämä on orgaaninen järjestelmä, jonka varassa toimitaan hyväksi todetuilla käytännöillä.

Mitä opimme: Terveys ja talous kulkevat käsi kädessä ja vaikuttavuus on suurempaa niillä keinoilla, joilla saavutetaan molemmat tavoitteet samanaikaisesti.

Ihmiset ja järjestelmät – systeemisyyttä ja tuloksellisuutta?

Toiminnan painopisteitä voidaan analysoida myös akseleilla ihmiset-järjestelmät ja tulevaisuus-menneisyys. Uuden-Seelannin pääministerin lausuma kuvaa maan strategian ydintä, ihmislähtöisyyttä: ”En anna kansalaisteni sairastua tuntemattomaan virukseen”. Suomen strategian seurattava tavoite on ollut terveydenhuollon kantokyky. Se on järjestelmätavoite. Nyt sitä ollaan supistamassa sairaaloiden kapasiteettiin. Tavoitteet ja mittarit ohjaavat toimintaa ja se on näkynyt Suomessa niin, että ihmisten terveyden suojaamiseen liittyvät turvallisuuskäytännöt ovat jääneet taka-alalle. Sen sijaan toimet ovat painottuneet rajoituksiin sitten kun terveydenhuollon kantokyky ei enää näytä kestävän.

Aikajänne reagoinnissa on näissä strategioissa erilainen. Ensimmäisessä se painottuu ennaltaehkäisemiseen ja tartuntojen torjumiseen (testaa-jäljitä-eristä-hoida ja rokota), jolloin saavutetaan myös terveydenhuollon kantokykyä koskevat tavoitteet (seuraus). Mutta jos päätöksiä ohjaa ainoastaan terveydenhuollon kantokyky ja siinäkin erityisesti vain sairaalaan joutuneet ja kuolemat, niin silloin toimitaan myöhässä – vasta kun myös muun terveydenhuollon toimintakyky ja tartunnanjäljitys on vaikeutunut. Samalla hyväksytään osa sairastumisista ja kuolemista sekä koronaan että muihin hoitamattomiin tauteihin. Tämä ristiriita tuo mukanaan kaksoisviestinnän, joka hämmentää ihmisiä, lisää välinpitämättömyyttä ja nakertaa luottamusta. Mihin voi sitoutua?

Julkisen palvelun tuloksellista toimintaa kuvaa tuloksellisuusketju: panos-prosessi-tuotos-vaikutus. Kullekin näistä toisiinsa kytkeytyneistä osista voidaan asettaa tavoitteita ja mittareita, jos halutaan ohjata toimintaa. Esimerkiksi panoksia ovat terveydenhuollon taloudelliset ja henkilöresurssit sekä tieto ja tutkimus, prosessia kuvaavat testaus, jäljitys, eristäminen, hoitaminen ja rokottaminen, rajoitukset sekä terveysturvalliset käytännöt. Tuotosta kuvaavat terveydenhuollon kantokyky kokonaisuutena ml. perusterveydenhuolto (potilaat pystytään hoitamaan) koronatartuntojen, sairaalapotilaiden ja kuolemien vähäinen määrä sekä rokotuskattavuus. Vaikutukset näkyvät ihmisten terveytenä, taloudellisina ja sosiaalisina vaikutuksina. Näin ollen mittariston supistaminen vain sairaalassa oleviin vinouttaa päätöksentekoa ja muuttaa sitä entistä myöhäisemmäksi.

Organisaatiosysteemeissä on aina läsnä ihmiset ja järjestelmät. Hyvä lopputulos saavutetaan, jos molemmat otetaan huomioon. Sitoutuminen saavutetaan luomalla turvallisuutta ja luottamusta. Elämän suojaaminen ja terveydenhuollon kantokyky eivät ole ihmisten motivaation kannalta saman suuruusluokan tavoitteita, vaan kantokyky on yksi mitattava tavoite, jolla henki ja terveys turvataan. Se on terveydenhuollon mittari. Ihmiset haluavat, että heidän tarvitessaan palveluja, he tulevat hoidetuiksi ja että palvelujen käyttö on turvallista kaikille.  Ihmisten turvallisuuteen liittyviä määräyksiä on eri alojen lainsäädännössä kuten työelämässä, kouluissa, kunnissa ja kaikilla elämän aloilla, joilla on ihmisten terveyttä ja turvallisuutta uhkaavia riskejä yleisvaarallisista tartuntataudeista puhumattakaan. Mihin tavoitteet sitten perustuvat, jos eivät turvallisuuteen ja elämän suojelemiseen?

Mitä opimme: Onnistuminen edellyttää sekä ihmisiin että järjestelmiin koskevia tavoitteita, toimenpiteitä ja mittareita, jotka kuvaavat koko tuloksellisuusketjua.

Strategia ja tavoitteet – toiminnan perusta?

Koronatoimissa on tässä pandemiassa ainakin kolme painopisteiltään erilaista strategiaa maailmalla. Laumasuojastrategian puhtain kannattaja lienee Brasilia, mutta Ruotsi ja Englanti ovat eurooppalaisia esimerkkejä. Tämän strategian seurauksena Intiassa on kasvanut uusi vaarallinen variantti maailmalle ja tartuntamäärien pysyessä korkealla niitä kasvaa edelleen.  Kaikki tietävät suuret kuolin- ja sairastumisluvut näissä maissa ja jo nyt näkyvillä olevat pitkittyneen Covidin tuomat haitat kuten pitkät sairaslomat ja työkyvyttömyys sekä monielinsairaudet. Tällä on vaikutusta pitkällä tähtäimellä talouteen ja terveydenhuollon kantokykyyn ja sillä on sosiaalisia haittavaikutuksia ihmisille. Suomessakin tämä strategia on ollut aika ajoin esillä. Suomi päätyi kuitenkin monien Euroopan maiden tapaan hybridistrategiaan, jossa on piirteitä sekä laumasuojastrategiasta että tukahduttamisstrategiasta. Tukahduttamisstrategian ovat valinneet pääasiassa Aasian maat. Tukahduttamisstrategiaa on käytetty menestyksellisesti myös Suomessa eri alueilla.

Hybridistrategia valintana on johtanut siihen, että se tavoittelee eri asioita eri väestöryhmien suhteen sekä ajallisesti ja paikallisesti. Ajallisesti strategia näyttää toteutuvan rajoitusten ja niiden purkamisen aaltoliikkeenä. Väestön osalta näyttää siltä, että lapset saavat sairastua ja heitä ei suojata virukselta terveysturvallisilla käytännöillä. Heihin siis sovelletaan laumasuojastrategiaa. Aikuisten elämää on osin rajoitettu tähän kesään saakka ja heihin on sovellettu tukahduttamisstrategiaa, kuten esimerkiksi etätyö tai vapaa-aikaan liittyvät rajoitukset. Työnantajilla on vastuu henkilöstönsä työturvallisuudesta, jonka vuoksi työelämässä olevien osalta tilanne on selkeä. Riskiryhmät iän ja sairauden perusteella on eristetty ja heidät on päätetty rokottaa ensimmäisten joukossa. Elämä ei kuitenkaan toimi lineaarisesti ikäryhmittäin vaan verkostomaisesti kuten viruskin. Kaikki kuuluvat johonkin perheeseen tai yhteisöön. Tartunnanjäljitys toimii verkostomaisesti ja on siksi tehokas keino epidemian kukistamisessa.

Hybridistrategia on kompromissi ilman omaa tieteellistä perustaa ja lienee käytössä ensimmäisen kerran pandemioissa. Strategian ongelma on se, että sen tavoitteet ovat aika ajoin tai asiantuntijasta riippuen täysin vastakkaisia, jolloin sillä on hankala ohjata toimintaa kohti päämääriä. Laumasuojastrategiassa viruksen kanssa eletään, sairastetaan, hyväksytään kuolemia ja uskotaan rokotusten ja sairastamisen tuottamaan immuniteettiin. Luonto toimii näin. Tukahdutusstrategia perustuu systeemiteoreettiseen ajatteluun, jossa keskeinen rooli on ihmisellä toimijana.  Näissä strategioissa on myös erilainen ihmiskäsitys taustalla: Uskotaanko ihmisen kykyyn ja tahtoon toimia yhteiseksi hyväksi? Systeemi on enemmän kuin osiensa summa ja siksi keinona tartuntataudin ehkäisyyn käytetään useita samanaikaisia keinoja yksilö-, organisaatio- ja kansallisella sekä kansainvälisellä tasolla.

Systeemin osia ovat eri toiminnat ja organisaatiot yhdessä. Siksi sulut toimivat yleensä niin, että lyhyeksi aikaa yksilöiden kohtaamisia vähennetään monin eri keinoin. Sama koskee suojautumis- ja turvallisuuskäytäntöjä: Yksittäisen käytännön poistaminen (esim. turvavälit tai maskit) vähentää suojauksen tehoa. Kun tartunnat on saatu alas, pystytään avaamaan yhteiskuntaa – edellyttäen että toimivat käytännöt sekä ihmisten suojaamiseksi että tartuntataudin ehkäisemiseksi on luotu. Näin ihmiset uskaltavat toimia ja elää. Tähän tarvitaan kansallisia linjauksia, vaikka itse toiminta toteutettaisiinkin paikallisesti tai alueellisesti ja ihmiset itse käyttäytymisellään vaikuttavat siihen, miten linjauksia noudatetaan. Strategia organisaatioissa on toimintaa ohjaava väline ja tavoitteiden ja valintojen tulee olla ymmärrettäviä, jotta niiden mukaan voidaan toimia.

Mitä opimme: Strategian tausta-ajattelu, ihmiskäsitys ja tiedeperusta on avattava ja valinnat perusteltava uusimmalla kertyneellä tiedolla

Arki ja osallisuus – keitä kuunnellaan ja mistä vaietaan?

Eräs koronatoimien silmiinpistävimpiä pirteitä on ollut selkeä jakolinja niiden välillä, joita kuullaan ja niiden, joita ei kuulla. Asiantuntijoina kuullaan suoraan linjassa toimivia asiantuntijaorganisaatioita riippumatta siitä, onko niissä kaikki tarvittava asiantuntemus koronakriisin hoitamiseen. Esimerkkejä asioista, joiden asiantuntijoita ei kuulla, ovat aerosolitartunnat ja maskit niiden ehkäisemiseksi. Tästä alkoi tulla jo tutkimustietoa kauan sitten muista tutkimuslaitoksista ja tieteenaloilta kuin mitä koronatoimiin on valjastettu. Sama koskee taloustieteilijöitä, koulutuksen asiantuntijoita jne. Tällä tavoin suuri osaamispotentiaali jää käyttämättä koronan tai sen haittojen ehkäisemiseksi.  Tällaiseen ei olisi varaa organisaatioissa eikä yhteiskunnissa, joissa investoidaan osaamiseen. Kompleksisessa maailmassa tarvitaan eri alojen yhteistyötä.

Jakolinjoja on muitakin ja ne näkyvät rajoituksia ja vapauksia koskevissa päätöksissä: Urheilu on arvokkaampi harrastus kuin taide. Festarit ovat arvokkaampia kuin muut tapahtumat, koulu ja kulttuuri. Ihmisten vapaa liikkuminen rajojen yli on arvokkaampaa kuin ihmisten turvallinen arki. Korkeakouluopiskelijat unohdettiin, vaikka opiskelijajärjestöillä ja korkeakouluilla on ollut ratkaisuehdotuksia. Tapahtumanjärjestäjät järjestivät mielenosoituksen ja ravintola- ja matkailuala on paljon esillä. Reaktiot epäoikeudenmukaisuuteen tulkitaan väsymykseksi rajoituksiin, vaikka kysymys on siitä, etteivät ratkaisut ole ymmärrettäviä tartuntamekanismin kannalta. Esimerkiksi, miksi eri tiloihin on erilaiset säännöt, vaikka tiedetään, miten korona tarttuu ilmateitse. Tästä asiasta vaietaan koronaviestinnässä.

Kansalaisia, joiden huolta ei kuulla, ovat riskiryhmiin kuuluvat läheisineen sekä osa vanhemmista, opettajista, lääkäreistä ja hoitajista, jotka tekevät käytännön työtä hyvinvointipalveluissa. Otetaan esimerkiksi perhe, jossa joku perheenjäsen sairastaa syöpää, perheessä on kolme lasta, joista yksi päivähoidossa, yksi alakoulussa ja yksi kirjoittaa ylioppilaaksi. Toinen vanhemmista on työssä, jota ei voi tehdä etänä. Heillä on myös isovanhemmat, joiden apu olisi tarpeen. Perheessä on useita ihmisiä, jotka voivat kantaa viruksen kotiin niin, että lasten tulevaisuus on vaakalaudalla ja toiselle vanhemmalle korona voisi olla hengenvaarallinen. Näistä tilanteista ei myöskään puhuta, vaikka niitä on melkein jokaisessa perheessä. Tartuntojen määrän alhaalla pitäminen auttaisi kaikkia yhdenvertaisesti.

Työelämään siirrettynä edellä kuvattu osallistumisen tapa tarkoittaisi: Kuullaan vain tietyissä yksiköissä toimivia asiantuntijoita ja muita ei; joidenkin työ on arvokasta, joidenkin ei; kuunnellaan vain linjassa toimivia esimiehiä; kuunnellaan äänekkäintä vähemmistöä; vain osa henkilöstöstä olisi työturvallisuuden piirissä; vapaamatkustus sallitaan; tunnollisesti työtään tekeviä ei huomioida; kehitysideat tyrmätään. Tällöin elettäisiin keskellä epäoikeudenmukaisuutta, joka voi pitkään jatkuessaan vaikuttaa työkykyyn ja -motivaatioon, jopa sairastumisiin sekä murentaa työyhteisön moraalia. Oikeudenmukaisuus on tunne, joka vaikuttaa eniten siihen, miten erilaisiin muutostoimiin sitoudutaan. Oikeudenmukaisuus syntyy siitä, miten asioita tehdään ihmisten kanssa. Hierarkkisen työn organisoinnin taustalla lienee käsitys siitä, että tällaiset organisaatiot toimivat tehokkaasti. Mutta ne alkavat toimia tehottomasti, jos unohtavat perustehtävänsä.

Mitä opimme: Kuulluksi tuleminen ja osallistuminen on motivaation perusta ja siihen vaikutetaan työn organisoinnilla

Avoimuus ja oppiminen – tulevaisuus ja tahto?

Koronatoimien onnistumista on arvioitu myös viestinnällä. Viestintä voi olla selkeää, jos toiminnan perustehtävä ja arvot sekä strategia ja tavoitteet ovat kirkkaita. Lisäksi viestinnällä tulisi tavoittaa eri ryhmiä, organisaatioita ja kansalaisia ja sen tulisi kriisitilanteessa olla mahdollisimman avointa ja antaa mahdollisuus kysymyksille ja keskustelulle – myös tunteille. Norja on valinnut avoimen viestinnän tien myös niissä asioissa, joita ei ole mukava kuulla. Sosiaalisen median aikakautena ihmiset saavat kuitenkin tietää, mitä maailmalla tapahtuu, mistä ihmiset ovat huolissaan ja mitä muissa maissa tutkitaan ja tiedetään koronasta ja sen torjuntatoimista. Ihmiset ovat kansainvälisesti verkottuneita. Ihmisten pelkoa voidaan vähentää ja luottamusta rakentaa tiedolla ja siihen pohjautuvilla perusteluilla.

Miten tietoa kootaan, valikoidaan, käytetään ja jalostetaan ja miten siitä opitaan?  Koronaa koskeviin tiedotustilaisuuksiin tai valtamediaan toivoisi monipuolisia ja monitieteisiä tutkimuskatsauksia siitä, mitä nyt tiedetään maailmalla ja Suomessa itse koronasta variantteineen, viruksen tarttumisesta, hoidosta ja torjumiskeinoista. Se toisi perusteluja omille toimille ja vähentäisi pelkoa ja epävarmuutta.  Tieto tartuntamääristä ja altistumispaikoista sekä koronasta sairautena ja siltä suojatutumisesta auttaa ihmisiä toimimaan järkevästi. Nykyisessä yhteiskunnassa tarvitaan tiedon analysointia ja jalostamista käytettävään muotoon. Se, miten muualla tuotettua tietoa arvostetaan, riippuu organisaation avoimuudesta. Nykyisen organisaatioajattelun mukaan resilienssi on tärkeimpiä kyvykkyyksiä, joilla organisaatio selviää ja menestyy. Sisäänpäin lämpiävät organisaatiot eivät selviä kompleksisessa maailmassa.

Koronatoimet ovat välillä ajautuneet umpikujaan siksi, etteivät organisaatioiden vastuut ole olleet selkeitä. Esimerkkinä tästä on toiminta rajoilla viruksen torjumiseksi. Jos organisaatio olisi oppiva ja pyrkisi hyvään laatuun, vuoden 2020 kevään lentokenttätapahtumat olisi arvioitu heti ja uudet toimintatavat luotu niin, että rajakontrolli olisi mahdollista uusissa tilanteissa. Siilot näkyvät myös resurssien jaossa. Terveydenhuollossa joudutaan päättämään, torjutaanko koronaa vai hoidetaanko potilaita. Kansallisen resurssoinnin tehtävä olisi turvata molemmat yli organisaatiorajojen. Siilot ovat vahvoja eikä niiden rajoja helposti ylitetä. Se vaatisi yhteistä sopimista ja koordinoitua yhteistyötä. Lasten ja nuorten palvelut ovat myös hyvä esimerkki niistä asioista, joita korona on tehnyt näkyväksi.  Nyt kuitenkin ongelmia yritetään ratkaista kaikkia koskevilla koronatoimilla, kun ne voisi ratkaista palvelun kehittämisen resurssoinnilla.

Dynaamisen organisaation toimintatapoihin on siis vielä matkaa. Jos yhteiskuntaa halutaan avata ja rajoituksia vähentää, strategisena valintana tulisi olla ihmisten suojaamiseen ja turvallisuuteen panostaminen niin kauan kunnes rokotuskattavuus on riittävä. Näin strategian painopiste muuttuisi nyt terveydenhuollon kantokyvystä tartuntataudin ehkäisyyn. Enemmistö kansalaisista (koronatoimien asiakkaista) haluavat suojautua ja suojata muita koronalta sekä toimia vastuullisesti. Siihen tarvitaan välineitä ja tietoa. Hierarkkisen työn organisoinnin tilalle voisi ajatella osaamiseen perustuvaa monialaista lähestymistapaa. Lokeroivan ja lineaarisen ajattelun tilalle voisi kuvitella verkostoihin ja kytkentöihin pohjautuvia ajattelu- ja toimintamalleja.

Mitä opimme: Oppiminen on muutosta ajattelu- ja toimintatavoissa, joiden perustana on tietoa ja toimintaa yli rajojen

Arvioi, reflektoi ja toimi – toimintatavaksi?

Ulospäin suuntautuminen, avoimuus ja läpinäkyvyys sekä toiminnan kehittäminen ja roolien selkeys luovat luottamusta tulevaan ja koronatoimiin yleisestikin. Mutta entä jos nyt ei onnistuta torjumaan tautia? Sama toistuu nyt kuin vuosi sitten? Mitä tapahtuu motivaatiolle? Terveydenhuollon ja muut ammattilaiset ovat nyt vuoden toimineet äärirajoilla torjuakseen tautia ja hoitaakseen sairastuneita. Jos heidän ponnistuksensa valuvat hukkaan, niin miten he jaksavat? Entä ne ihmiset, jotka ovat olleet nyt eristyksissä jo yli vuoden iästä riippumatta. Entä me kaikki, jotka olemme muuttaneet toimintatapojamme ja oppineet uutta työelämässä ja yksityiselämässä? Entä yritykset, yhdistykset ja julkiset palvelut? Niiden olisi suunniteltava toimintaansa eteenpäin ja ehkä muuttaa liiketoimintamallejaan, sillä ihmisten kulutustottumukset ja arvot ovat saattaneet muuttua.  

Keskustelu näyttää kulkevan niin, että toiset kannattavat koronaa ehkäisevistä toimista ja tartuntojen seurannasta ja jäljityksestä luopumista sekä koronan hyväksymistä muiden tautien joukkoon. Rokotukset olisivat ainoa yhteiskunnan tuki eikä rajoituksia tai terveysturvallisia käytäntöjä tarvittaisi. Toiset taas korostavat toimia, joilla saadaan tartunnat alas ja elämä sitä kautta normaalimmaksi ja yhteiskunta avoimeksi. Rajoitusten purkamista ilman jänteviä suojautumis- ja turvallisuuskäytäntöjä on kokeiltu mm. Englannissa, Ruotsissa ja Sveitsissä. Näissä maissa on tapahtunut kuten Suomessa kesän 2021 aikana: Terveydenhuolto ja tartunnanjäljitys kuormittuvat eikä kiireettömiä potilaita pystytä hoitamaan; henkilöstö väsyy ja työvoimapula uhkaa. Niiden ihmisten eristäytyminen jatkuu, jotka haluavat suojella itseään ja läheisiään. Osa maista on kuitenkin avannut yhteiskuntaa ottamalla käyttöön systemaattisesti hyvät suojautumis- ja turvallisuuskäytännöt (mm. Saksa), joista luovutaan viimeisenä. Japanissa keskitytään kolmeen asiaan: tartuntojen jäljitys, maskit ja ilmahygienia. Tartuntaluku pidetään alle yhden.

Nyt jos koskaan tarvitaan sekä että -ajattelua ja kokonaiskuvan hahmottamista: Strategian ytimeen sekä ihmisiä (suojautumis- ja turvallisuuskäytännöt) että järjestelmiä (terveydenhuollon kantokyky kokonaisuudessaan) koskevat tavoitteet, toiminta ja mittarit. Näin on mahdollista saavuttaa terveydelliset, taloudelliset ja sosiaaliset tavoitteet samanaikaisesti ja nopeasti. Tämä olisi hybridistrategian toteuttamista. Työelämässäkin ihmisten hyvinvointia ja organisaation tuottavuutta voidaan parantaa samoilla keinoilla. Näiden samanaikainen kehittäminen saattaa kuitenkin vaatia toimintatapojen perusteellista uudistumista organisaatiokulttuuria myöten. Korona on asettanut kehittämisvaatimuksen organisaatioiden dynaamiselle järjestelmälle. Tällaisissa organisaatioissa kiinnitetään huomiota arjen työhön ja sen uudistumiseen. Ihmisistä pidetään huolta ja heitä kuunnellaan työnsä asiantuntijoina. Esimerkiksi joko tai -keskustelu lähi- tai etäkoulusta vaatisi rinnalleen laajaa pedagogista ja terveysturvallisuutta koskevaa keskustelua. Työelämässä aletaankin kehittää uusia työn malleja.

Näkemys siitä, että koronan kanssa on opittava elämään, tarkoittaisi silloin perusteellista pohdintaa siitä, mitä olemme oppineet suojautumisesta, koronan ehkäisemisestä, hoidosta ja terveysturvallisista käytännöistä sekä otamme nämä uudet toimintatavat käyttöön tautitilanteen mukaan.  Silloin rakennetaan infrastruktuuri, jonka varassa koronan kanssa voidaan elää turvallisesti uusissa epidemia-aalloissa ja varautua tuleviin pandemioihin. Yhteiskunnan tehtävä on kansalaistensa turvallisuudesta huolehtiminen. Yhteiskunta avautuu vasta sitten, kun kansalaisten suuri enemmistö voi elää ja toimia vaarantamatta itseään ja muita. Avoimet organisaatiot oppivat. Oppiminen edellyttää sitä, että ensin pysähdytään reflektoimaan toimintaa ennen kuin mennään tilanteesta riippumatta seuraavaan vaiheeseen tai haaveillaan paluusta entiseen. Seuraavia kysymyksiä voi käyttää omaan elämään, mutta myös työpaikoilla tai koronatoimien kehittämisessä.

  • Arvioi
    • Mikä meni hyvin?
    • Mikä ei mennyt hyvin?
    • Mikä muuttuu – pysyväksi?
  • Reflektoi
    • Mitä arvostan nyt enemmän kuin ennen?
    • Mikä on tärkeintä minulle – elämässäni?
    • Onko jotakin, jota en tahdo tehdä?
  • Toimi
    • Mitä haluan nyt ja tulevaisuudessa?
    • Miten saavutan sen?
    • Milloin haluan saavuttaa sen? (Mark Lindley 2021)

Lisätietoa organisaatioteoreettisesta viitekehyksestäni:

Tuloksellisuusarviointi ja henkilöstöjohtaminen muutosmekanismeina julkisessa tieto-organisaatiossa (väitöskirja)

Ks lisää Julkaisuista

jaa

Share on facebook
Share on whatsapp
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest

sinua voi kiinnostaa myös

Koronatoimet organisaatiolinssien läpi

Olemme eläneet puolitoista vuotta tarpoen elämäämme koronan uhan alla ja erilaisten koronatoimien kohteena. Miltä nämä toimet näyttävät organisaation toiminnan ja ihmisten näkökulmasta? Katson koronatoimia organisaatiotutkijan

Lue

Henkilöstöjohtamisella arvoa asiakkaalle

Henkilöstöjohtamisella voidaan rakentaa organisaatiosysteemi, jonka varassa menestytään ja uudistutaan. Yhteisen tahdon, arvojen ja toimintakulttuurin yhteensovittaminen muutoksissa on omiaan vahvistamaan tällaista henkilöstöjohdon roolia. Henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöfunktion

Lue

Organisaatiot uuden kynnyksellä

Toimintaympäristön tuulet puhaltavat organisaatioihin uutta happea. Työelämää koskeva keskustelu esimerkiksi sosiaalisessa mediassa kertoo siitä, että nykyisillä organisaatiorakenteilla ja toimintatavoilla ei enää pärjätä maailman muuttuessa yhä

Lue

lisää rss-feedimme lempilukijaasi

comporganisations.fi/feed