Mistä johtuu, että asiakkaat putoavat väliin palveluketjuissa, joissa on useita organisaatioita tai niiden yksiköitä? Mikään ei muutu, jos systeemi ei muutu, sanotaan usein vaikutuksia arvioitaessa. Mutta onko systeemin muutos ajattelutapa vai onko se myös tekemistä ja johtamista? Johtamisen taustalla oleva käsitys ihmisestä ja organisaatioista vaikuttaa myös johtamiskäytäntöihin. Miksi johtamisessa on vaikeaa omaksua systeemistä näkemystä? Mitä systeeminen muutos edellyttää organisaatioilta käytännössä?
Miksi systeeminen ajattelu on vaikeaa ja tärkeää?
Luemme lehdistä lähes päivittään kertomuksia siitä, kuinka monisairas ei saa tarvitsemaansa apua, kun yksi asiantuntija katsoo ihmistä vain oman osaamisensa linssien läpi. Tai kun ICT-palveluja tarjoavasta yrityksestä siirretään asiakas yksiköstä toiselle ja jokainen neuvoo eri tavalla? Tai kun lastensuojelussa tai vanhustenhuollossa ketjuun osallistuvat organisaatiot väittelevät siitä, kummalle asiakkaan tarvitsema hoiva kuuluu. Tai kun nuoret mielenterveysongelmista kärsivät ovat väärässä paikassa erikoissairaanhoidon jonoissa tai potilaat päivystyksessä. Ja kun työttömät eivät työllisty, vaan siirtyvät luukulta toiselle. Mistä tässä on kysymys? Entäpä jos asiakas olisikin jokaisen vastuulla – yli organisaatio- ja ammattiryhmärajojen? Miten se muuttaisi palvelua ja työtä?
Kompleksisia systeemejä ovat muun muassa laajat informaatiojärjestelmät, verkostomaiset palveluketjut, kestävät kaupunkiympäristöt ja terveydenhoitojärjestelmät. Niissä kaikki vaikuttaa kokonaisuuden toimintaan ja viime kädessä kansalaisten ja palvelun käyttäjien arkeen. Systeemissä toimivat organisaatiot ovat toisaalta autonomisia, mutta toisaalta toisiinsa kietoutuneita. Miten tällaisesta kokonaisuudesta tulee enemmän kuin osiensa summa?
Systeemisessä ajattelussa korostetaan kokonaisuuden hahmottamista yksittäisten toimintojen tai tapahtumien sijaan. Kokonaisuudesta, kuten konsernista tai palveluketjuista saatavat synergiaedut sekä kyky oppia ja muuttaa kokonaisia toimintamalleja ovat systeemisen ajattelun ytimessä. Mutta mikä tekee mahdolliseksi siilojen sortumisen tai rajojen ylityksen?
Organisaatiomme toimivat erilaisissa toimintaympäristöissä: osa markkinoilla, osa on julkisia ja osa kolmannen sektorin toimintaa. Kaikkiin organisaatioihin vaikuttaa lisäksi lainsäädäntö ja muut sopimukset sekä kansainvälisellä että kansallisella tasolla. Mutta kaikki verkostoon kuuluvat organisaatiot voivat palvella yhtä ja samaa asiakasta tai asukasta. Mitä tämä edellyttää organisoitumiselta?
Jotta voimme kehittää systeemiä toimimaan tuloksellisemmin, täytyy ymmärtää sen toimintaa ja kytkeytymistä laajempiin systeemeihin, korostaa Russell L. Ackoff.
Hänen mukaansa on kaksi syytä, miksi systeeminen ajattelu ei leviä johtamiseen, vaikka sen vaikuttavuus tiedetäänkin. Ensimmäinen syy on se, että olemme koko ikämme – päivähoidosta työelämään – tottuneet pelkäämään virheitä. Mutta virheistä voidaan oppia, jos ne tunnistetaan ja ne korjataan. Tekemättä jättäminen voi olla joskus suurempikin virhe kuin tekeminen ja sen korjaaminen. Mutta esimerkiksi tärkeiden päätösten tekemättä jättämistä eivät läntisen maailman tuloksellisuuden arviointijärjestelmät tunne. Siksi tällaiset virheet jäävät huomiotta. Myös organisaatiot, jotka siirtävät virheensä muiden syyksi, välttelevät oppimista. Tällainen toimintatapa on suurin este organisaatioiden uudistumiselle systeemisesti, korostaa Ackoff.
Esimerkkejä vastuun siirrosta on organisaatioissa useita: ikävät asiat hoitaa HR tai lähiesimies tai asia siirretään konsultille tai projektille, joilla ei kuitenkaan ole riittäviä valtuuksia päättää asiasta. Tai vaikka valtuuksia olisikin, asia siirretään ylemmäs organisaatiossa tai toisen organisaation vastuulle. Systeemin pitäisi nähdä ongelmat ja ratkaisut sen itsensä aiheuttamina ja kysyä, mikä tuottaa esimerkiksi pahoin- tai hyvinvointia organisaatiossa. Vastuiden ja valtuuksien tasapaino ja selkeät roolit ovat hyvän työyhteisön tunnusmerkkejä.
Toisena syynä Ackoff pitää sitä, että systeemiajattelu on tehty asiantuntijoiden keskuudessa käsitteellisesti niin vaikeaksi, ettei se taivu johtamisnäkemykseksi. Entäpä jos käsitteiden sijaan kiinnittäisimmekin huomiota ihmisten arkeen? Tähän tarvitaan käytännön tutkimusta.
Eräs esimerkki mahdollisuudesta siirtää asia organisaatiosta pois on työyhteisöongelmien siirtäminen työterveyshuollolle – koska ihmiset oireilevat. Olisi hyvä, jos ongelman paikantamisessa organisaatioissa pohditaan ensin, onko kysymys koko organisaation toimintatavoista, työyhteisöstä vai yksilön ongelmasta. Tässä voisi auttaa myös työterveyshuolto, jos siellä on systeemistä näkemystä. Jos näkemys pohjautuu yksilöajatteluun, voi työterveyshuollon toiminnasta työyhteisöjen kehittäjänä olla jopa haitallisia seurauksia niin ihmisille kuin organisaatioille.
Kuka auttaisi organisaatioita oppimaan ja hahmottamaan tilannettaan systeemisesti? Sillä olisi mittavat hyvinvointiin vaikuttavat seuraukset. Ja hyvinvoinnilla puolestaan todistetusti vaikutuksia palvelun laatuun ja kustannusvaikuttavuuteen (Ossi Auran ja Marko Kestin tutkimukset).
Mihin systeeminen muutos vaikuttaa?
Jos halutaan lähteä tekemään systeemistä muutosta, se vaikuttaa ainakin organisaation perustehtävään, palveluprosesseihin ja eri toimijoiden toimintaan sekä niiden välisiin suhteisiin. Projektit ja ohjelmat eivät riitä interventioksi systeemisessä muutoksessa. Yhteinen visio voi vahvistaa uudistusten onnistumista, mutta sekään ei riitä. Lisäksi tarvitaan resurssien uudelleenjakoa ja niistä vastaavien avainhenkilöiden kuten talous- ja henkilöstöjohtajien osallistumista johdon lisäksi uudistuksen johtamiseen. Jotta intervention vaikutukset tulisivat pysyviksi, tarvitaan jatkuvaa oppimista, ongelmanratkaisua, sopeutumista ja uudistumista.
Systeemisessä muutoksessa uudistuminen on rakennettu organisaation toimintatavaksi ja -kulttuuriksi.
Sundsvallin kunnan kotihoidossa lähdettiin uuden johtajan avulla tekemään systeemistä muutosta käytännössä, kun asiakaspalautteet olivat huonoja, palvelu tehotonta, henkilöstöllä paljon sairaspoissaoloja ja kunnalla oli vaikeuksia saada työntekijöitä. Tuottavuustavoitteet ja niiden seuranta eivät olleet tuottaneet toivottua tulosta. He käyttivät muutostyössä apuna systeemiajatteluun perustuvaa Vanguard-metodia (John Seddon) ja Public Value -ajatteluun pohjautuvaa tutkimusta (Magdalena Elmersjö ja Elisabeth Sundin).
Ensimmäisessä vaiheessa tutkittiin, kuinka organisaatio toimii systeeminä erityisesti palvelun käyttäjien näkökulmasta. Toisessa vaiheessa etsittiin vaihtoehtoisia tapoja nähdä organisaatiosysteemi, kokeiltiin uusia työtapoja ja rooleja. Myös uusia tapoja mitata toimintaa ja määritellä vastuita ja tilivelvollisuutta haettiin. Kolmannessa vaiheessa tehtiin muutoksia saadun tiedon perusteella. Sundsvallin kotihoidossa muuttuivat työtavat ja prosessit sekä työn tekemisen periaatteet ja eri ammattiryhmien väliset roolit. Tuloksellisuuden arviointitavat uudistuivat ja vastuuta jaettiin lähelle asiakasrajapintaa. Muutoksessa opittiin katsomaan organisaatiota sen ulkopuolelta sisäänpäin.
Kunnan tavoitteena oli luottamukseen perustuva ohjaus ja johtajuus, jossa keskipisteenä olivat palvelun tarkoitus ja asiakkaiden tarpeet. Kaikki päätöksenteon tasot pyrkivät aktiivisesti katsomaan kokonaisuutta ja edistämään yhteistyötä sekä varmistamaan, että työntekijöillä on mahdollisuus ja osaaminen auttaa palvelun käyttäjiä. Näin pyrittiin kehittämään arvoa luova organisaatio, jonka kulmakivet olivat:
- käyttäjänäkökulma parantaa palvelun laatua
- henkilöstönäkökulma parantaa työympäristöä ja
- taloudellinen näkökulma lisää kustannusvaikuttavuutta.
Tuloksena uudistumisesta oli, että uutta henkilöstöä ei tarvittu niin paljon, henkilöstön työhyvinvointi kohosi sekä kustannusvaikuttavuus ja palvelun laatu paranivat.
Muutoksen onnistumisen keskeisiksi tekijöiksi nousivat keskittyminen henkilöstön osaamiseen ja organisaation sisäiseen monialaiseen yhteistyöhön sekä vastuun jakamiseen palvelun laadusta työntekijöille. Vastuun ja vallan delegointi muutti johtajuutta esimerkillä johtamisen suuntaan ja esimiesten tehtävä oli mahdollistaa laadukas työnteko. Työntekijöille annettiin toimintatilaa itseohjautuvuuteen ja osaamisensa käyttöön asiakkaiden parhaaksi. Myös kriittisyys vallitsevia olosuhteita kohtaan organisaatiossa oli sallittua ja sitä käytettiin jatkuvassa kehittämisessä. Tutkijoiden mielestä muutostyö on sovellettavissa myös muihin organisaatioihin.
Mitä systeeminen muutos edellyttää?
Kun lähdemme kehittämään kestäviä kaupunkeja tai terveydenhoitojärjestelmiä, joiden tavoitteena on ihmisten hyvinvointi, olemme kompleksisten systeemien kehittämisen edessä. Ja se edellyttää kokonaan uutta paradigmaa suunnittelussa ja kehittämisessä. Paradigman muutos näkyy siinä, että kehitämme avoimia systeemejä, joissa systeemin osat linkittyvät toisiinsa verkostoiksi.
Näin tapahtuu muun muassa logistiikkaketjuissa ja sähköntuotannossa. Jos uudistamisessa ei paneuduta organisaatioiden välisiin prosesseihin, kuten erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon tai sosiaali- ja terveydenhuollon välisiin toimintatapoihin, palvelun käyttäjät putoavat väliin. He joutuvat kannattelemaan palveluprosessia ja organisaatioiden välistä tiedon kulkua.
Jos systeemin osilla ei ole kovin suurta autonomiaa, systeemiä voidaan johtaa keskitetysti ylhäältä alas. Mutta jos autonomiaa lisätään, organisaatio muuttuu hajautetuksi eikä sitä voi enää kontrolloida. Tällöin vuorovaikutus on paikallista ja siellä myös päätetään, kuinka systeemi toimii. Näin ollen yksi kompleksisten systeemien piirre on itseorganisoituminen paikallisesti, jolloin toimintamallit muotoutuvat alhaalta ylös. Voisiko tätä ajattelua soveltaa myös kansallisissa reformeissa?
Kompleksisen systeemin kehittämisessä verkostot ovat alustoja, joilla eri toimijat toimivat vuorovaikutuksessa keskenään yhteisen päämäärän suuntaan.
Systeemisessä muutoksessa kehittämisen fokus on menettelytavoissa ja vuorovaikutuksessa. Näin ollen huomio tulisikin kiinnittää siihen, mitä tapahtuu rajapinnoilla: Vaihtuuko siinä tietoa ja osaamista, opitaanko siinä ja luodaanko yhteistyössä uutta tietoa? Rajapintoja löytyy niin organisaatioiden, tiimien kuin eri ammattilaistenkin välillä.
Systeemin kehittämisessä tarvitaan palautetta ja kokemusta monilta tahoilta, jotta voidaan oppia yhdessä ideoiduista systeemin toiminnan vaihtoehdoista. Mittaamisen tapojen tulisi uudistua, jotta mitataan oikeita asioita kompleksisessa maailmassa. Voitaisiinko mittaamisessa jatkossa keskittyä talouslukujen ja tilastojen ohella myös organisaation energiaan, joka syntyy ihmisten ja organisaatioiden välisissä verkostoissa? Sillä on väliä, mitä tuloksellisuudella tarkoitetaan ja miten vaikuttavuutta tavoitellaan – jopa ihmisen motivaatioon asti.
Erityisen tärkeää systeeminen näkemys on palveluiden kehittämisessä. Palvelusysteemi on kokonaisuus, jossa ihmiset, prosessit ja teknologia toimivat yhteisen päämäärän, palvelun käyttäjän hyväksi. Palvelusysteemit luovat arvoa osiensa välisellä vuorovaikutuksella. Tällaisia systeemejä ovat esimerkiksi opetus, viihdeteollisuus ja telekommunikaatio.
Tuloksellisuus syntyy synergiasta ja organisaatioiden yhteistyöstä, johon palvelun käyttäjät ja sidosryhmät voivat osallistua aktiivisina toimijoina.
Tällöin asiakasta ei siirretä paikasta toiseen vaan hänen asiansa hoidetaan ja ratkaistaan palveluun tarvittavien asiantuntijoiden yhteistyönä siten, että varmistutaan hyvästä lopputulemasta.
Systeemisesti ajateltuna organisaatiot ovat kytkeytyneinä makrotasoon, yhteiskunnalliseen päätöksentekoon ja politiikkaan sekä mikrotasoon, siihen mitä tapahtuu itse työssä. Jokaisen tason välillä olevissa prosesseissa, on se sitten ohjausta, kontrollia, johtamista, johtajuutta tai asiakkaan palvelua ja sen hyväksi tehtävää yhteistyötä, piilee mahdollisuus uudistumiseen. Erityisesti lähiesimiehet ja muut tasojen ja ryhmien välisillä rajoilla toimivat ihmiset voivat joko edistää tai estää organisaation energiaa roolillaan ja toiminnallaan.
Arvioinnissa voitaisiin kenties tunnistaa myös niitä mekanismeja, jotka toimivat näiden tasojen välillä ja organisaatioiden tai niiden osien välillä. Sieltä voisivat löytyä ne kehkeytymässä olevat ilmiöt, joista voikin syntyä vaikuttavaa uudistumista. Mikä toimii, missä olosuhteissa, kenelle ja miksi on toimiva kysymys niin tutkimukselliseen realistiseen arviointiin kuin käytännön työhönkin.
CompOrganisations auttaa organisaatioita tunnistamaan tilanteensa systeemisestä näkökulmasta, jolloin havaittuihin ongelmiin löytyvät myös oikeat ja vaikuttavat ratkaisut.
Blogissa on käytetty seuraavia lähteitä omien tutkimusten lisäksi:
Systems thinking book. An Overview: Joss Colchester 2016
Complex systems design: A Complexity Labs Publication, Curated by Joss Colchester, [email protected]
Russell L. Ackoff: Why few organizations adopt systems thinking
Magdalena Elmersjö ja Elisabeth Sundin (2018) teoksessa Styra och leda med tillit: Forskning och praktik; Louise Bringselius (ed) Statens offentliga utredningar, 0375-250X, No. 2018:38
