Kehkeymä

Ajatuksia työn ja organisaatioiden uudistumisesta.

Onnistuminen on kiinni oppimisesta – ajattelutavat ratkaisevat toiminnan

Tällä hetkellä ajankohtaisia aiheita ja ihmisten elämään vaikuttavia asioita ovat nuorten uupuminen, soteuudistus ja terveydenhuollon pullonkaulat sekä koronatoimien johtaminen. Näille kaikille on yhteistä se, että tieto ihmisen toiminnasta on sivuutettu päätöksiä tehtäessä. Silloin herää kysymys, mihin päätökset sitten perustuvat ja keitä niihin osallistuu. Millainen ajattelutapa ohjaa toimintaa ja miten toimintatapoja muutetaan? Tässä blogissa on kolme käytännön esimerkkiä ja ajatuksia siitä, millainen ihmiskuva ja organisaatioajattelu on taustalla ja miten se sopii kompleksiseen maailmaan. Olemme maailmankuvan muutoksen äärellä.

”Mitä nopeammin otamme käyttöön ihmistä koskevan uuden tiedon, sitä nopeammin saamme aikaan uudenlaista toimintaa. ” Maija-Riitta Ollila 2010

Ihminen on rationaalinen uraohjus – poissulkeva putki koulutuksessa?

Korkeakoulujen pääsykoeuudistus ja sitä ennen ensimmäisen opiskelupaikan pisteytys oli erityisesti lukiolaisille liikaa. Osa nuorista etsii kiinnostavaa alaa ja osalla on jo selkeä haave. Näistä kumpikaan ei mahdollistu nykyisessä järjestelmässä. Jo nuorena pitää tietää, mihin aikoo hakea ja mitä aineita valita lukiossa. Eikö olisi inhimillisempää, jos nuori saisi opiskella vielä lukiossa itselleen kiinnostavia aiheita? Nuoret ovat tilanteessa, jossa yksi valinta sulkee pois muita vaihtoehtoja. Sama jatkuu ainakin yliopistoissa. Tutkinnon kriteerit ovat tiukat eikä normaaliajassa opiskeluun juuri mahdu etsintää oman alan ulkopuolelta. Jos asiaa tutkii ihmisen näkökulmasta, niin ihmisillä on monia taipumuksia, lahjakkuuksia sekä kiinnostuksen kohteita ja elämän tilanteita. Koska nykyisessä ja erityisesti tulevassa työelämässä työ voi vaihtua moneen kertaan, ei tällaiselle tiukalle sääntelylle olisi tilaa – laajemmalle sivistykselle kylläkin. Sen varassa voi uraa vaihtaa työelämän eri vaiheissa.

Koulutusjärjestelmästä on pyritty tekemään yksittäisillä uudistuksilla mahdollisimman tehokas putki, josta siirrytään suoraan toiseen vaiheeseen tai työelämään määräajassa. Kun pohditaan koulutuksen tuloksellisuutta, niin tehokkuus ei ole päällimmäisin mittari. Koulutuksen tehtävä on tuottaa oppimista, kasvua ja kehitystä. Kun ihminen oppii, on mukana järki, tunteet ja ihmissuhteet, ei pelkästään rationaalisuus. Miten koulutusjärjestelmä voidaan rakentaa tällaiselle ihmiskäsitykselle? Jos koulutuksen perustehtävä on kirkas, se motivoi myös opettajia. Nyt opettajat ja rehtoritkin väsyvät erilaisiin raportointeihin ja uudistuksiin, jotka eivät tunnu merkityksellisiltä. Ammattitaidolle ei jää tilaa ja uudistuksia ohjataan ulkoapäin. Miten tähän on tultu ja miten kierteestä päästään ulos? Nythän olisi luotava pohjaa ja motivaatiota jatkuvalle oppimiselle ja oppimisen ilolle. Sitä tarvitaan työelämässäkin.

Väitöskirjassani tutkin ammatillista koulutusta, tuloksellisuuden arviointia ja siinä samalla myös ohjausjärjestelmää tieto- ja henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Siinä tuli esille, että ohjausjärjestelmä – vaikka olisikin informaatio-ohjausta – toimi ainakin silloin pitkälti tiivistetyn dokumentoidun tiedon varassa ylhäältä alaspäin. Sen sijaan vuorovaikutusta oli paljon opettaja-opiskelija -kontaktissa ja oppilaitoksen sisällä. Arjen työn ymmärrystä tarvitaan päätöksenteossa entistä enemmän.

Uudistaminen tulisikin aloittaa ohjausjärjestelmästä niin, että kehitetään ns. relationaalista hallintaa, jossa yhteistä päämäärää luodaan yhdessä arjen työtä tekevien oppilaitosten ja asiakkaiden eli nykyisten ja tulevien opiskelijoiden kanssa.

Tähän on jo kehitetty erilaisia toimintatapoja kuten deliberatiivisen demokratian mukaiset kansalaisraadit. Työryhmätyötä tarvitaan siinä vaiheessa, kun pyritään tiivistämään se tieto, mitä on yhdessä koottu ja keskusteltu.  Näin uudistukset tehdään yhdessä ja samalla löydetään toimivat tavat niiden toteuttamiseksi käytännössä. Opettajien ammattitaidolle ja erilaisille oppijoille tilan löytäminen edellyttää kokonaisvaltaista ihmiskäsitystä ja laveita koulutusväyliä. Loppujen lopuksi tämä voi olla myös tehokasta, kun nuoret eivät tee pakkovalintoja uralleen kapeiden koulutusputkien välillä vaan voisivat suunnitella opintojaan joustavammin. Myös työelämässä oppimiselle jää tilaa.

Ihminen on koneen osa – aika kortilla sotepalveluissa?

Sotepalveluiden resurssit ja työvoimapula ovat uhka muulloinkin kuin nyt korona-aikana. Soteuudistuksessa on etsitty rakenteita ja suurempia harteita ja työvoimapulassa apua on haettu koulutusmääristä. Katsotaanpa palveluiden arkea asiakkaan/potilaan näkökulmasta terveydenhuollossa. Esimerkiksi sydänpotilaan hoitoprosessi ennen diagnoosin saamista kesti vuoden: Päivystyskäyntejä oireiden takia useita, joista yksi ambulanssilla. Päivystyskäynti etenee niin, että ensin potilas haastatellaan ensimmäisen kerran ilmoittautumisen yhteydessä, jossa päätetään, kuuluuko päivystykseen. Sitten pitkän odotuksen jälkeen sairaanhoitaja kysyy oireet ja kertoo ne päivystävälle lääkärille, joka päättää, tuleeko hän katsomaan potilasta. Hän myös konsultoi sydänlääkäriä ja sieltä tullessaan kertoo, ettei ole kysymys sydänsairaudesta ja sanoo syyksi oirekuvauksen, joka ei ole potilaan kertoma. Rikkinäinen puhelin ilmiönä on tuttu juttu, mutta tässä tapauksessa se aiheuttaa virhediagnoosin. Lisäksi jokainen ammattihenkilö tekee erikseen päätöksen siitä, saako potilas tarvitsemaansa hoitoa.

Päivystyksestä perusterveydenhuoltoon: Perusterveydenhuollosta saa ajan noin kuukauden päähän ja sieltä tehdään lähete erikoissairaanhoitoon, josta määrätään tutkimukset vajaan puolen vuoden päähän. Erikoislääkäri toimii kirjausten varassa eikä koko aikana tapaa potilasta. Tutkimuksia odotellessa perusterveydenhuollon lääkärin lähetteellä vielä pari päivystyskäyntiä. Alun perin perusterveydenhuollon lääkärin arvelema diagnoosi varmistuu tehtyjen tutkimusten mukaan ja sen tekee sydänlääkäri. Prosessin aikana vielä potilaan ja omaisten soittoja tutkimusaikojen saamiseksi palvelunumeroihin, joihin vastaavalla henkilöllä ei ole valtuuksia tehdä mitään muuta kuin vastata puhelimeen.

Tässä prosessissa on ainakin puolet käynneistä turhia ja ne on aiheuttanut palveluprosessi itsessään. Tästä ilmiöstä Hermanni Hyytiälä käyttää käsitettä häiriökysyntä. Millainen ajattelutapa prosessin takana sitten on? Prosessi on luotu tehostamaan työtä ja sen syynä lienee ollut lääkäripula. Hoitajien, muun henkilöstön ja lääkärien työnjakoa on uudistettu valtion ohjauksellakin, jonka tarkoituksena on ollut vastata työvoimapulaan ja hoidon saatavuuteen. Mutta kuten kompleksisessa maailmassa usein käy, toimien vaikutukset ovatkin päinvastaiset. Kuvitelkaa sitä aikaa, mikä menee ko. prosessin hoitamiseen useilta ammattilaisilta ja potilaalta itseltään. Ja kysymyksessä on vain yksi sairaus ja potilas. Joten kerrannaisvaikutukset ovat huimat.

Prosessi on luotu vanhan ajan tehdasteollisuuden liukuhihnamallin mukaan. Edes kaikki teollisuus ei enää toimi sillä tavalla. Mikä on olennaista palveluissa? Asiakkaan kohtaaminen ja lääkärin diagnoosi sekä ajan käyttäminen siihen heti prosessin alkuvaiheessa on sekä vaikuttavaa että tehokasta. Jos perusterveydenhuollon lääkäri epäilee jotain sairautta ja tarvitsee siihen erikoissairaanhoidon tutkimuksia ja lääkäriä, nämä olisi pystyttävä tarjoamaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Nythän lähete voidaan myös palauttaa ja potilasta kierrätetään perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon välillä kuukausia, jolloin sairaus voi pahentua ja aiheuttaa turhia käyntejä ja kontakteja terveydenhuoltoon. Lääkärin lisäksi olisi hyödynnettävä myös muiden asiantuntijoiden ammattitaitoa ja käyttää muuta henkilöstöä hallinnollisiin tehtäviin. Organisaatiosta riippuu, onko hoidon tarpeen arviointi portinvartijan työtä vai palvelun mahdollistajan työtä. Tämä vaikuttanee myös työmotivaatioon. Asiantuntijalta toiselle ohjaaminen on lineaarisen ajattelutavan tulos ja vie resursseja. Joissakin organisaatioissa on siirrytty moniammatilliseen tiimityöhön ja panostettu asiakkaan kohtaamiseen ja ongelman selvittämiseen mahdollisimman pian.

Jos palvelut toteutettaisiin kokonaan uudella tavalla niin, että ihmisen kokonaistilanne on käsillä samanaikaisesti eikä peräkkäin, se vaatisi perusteellista uudelleen ajattelua erityisesti terveydenhuollon hierarkiassa. Sosiaalipalveluissa kohtaamisen voima vain korostuu. 

On olemassa tutkimusta sekä julkiselta että yksityiseltä sektorilta siitä, kuinka hyvillä työpaikoilla, joita johdetaan hyvin, yhdistyvät kustannusvaikuttavuus ja tuottavuus sekä henkilöstön ja asiakkaiden tyytyväisyys (Nakari & Sjöblom 2009; Aura ym. 2020).

Ihminen on tilasto – paradigmat vai politiikka koronatoimissa?

Koronatoimista organisaatiolinssien läpi kirjoitin ja edellisessä blogissani. Nyt on kuitenkin tilanne pahentunut ja keskusteluissa on lausuttu selvemmin julki, mihin ajattelutapaan kunkin asiantuntijan näkemykset perustuvat. Näyttää siltä, että asiantuntijat ja kansalaiset erottuvat nyt siinä, ovatko he seuranneet uusinta tutkimustietoa nimenomaan tästä pandemiasta vai toimivatko aiemmin oppimansa tiedon perusteella. Jotkut pystyvät paradigman muutokseen, jotkut eivät. Joillekin uusi tieto uhkaa myös ammatti-identiteettiä, joka perustuu kaikkeen aiemmin opittuun. Koronan aikana on käynyt selväksi, että epidemian hallinnassa tarvitaan useita eri tieteenaloja virologian ja epidemiologian lisäksi. Korona ja sen jälkiseuraukset sekä hoito vaativat monia lääketieteen erikoisaloja. Käyttäytymistieteilijät ovat tuoneet hyvin esille ihmisen käyttäytymiseen liittyviä asioita, tekniikan alalta löytyy ilmateitse leviämisen tutkimusta, tietojohtamisen alueelta tutkitaan tiedon huoltovarmuutta ja kriisinhallinnan ammattilaiset ovat kiinnittäneet huomiota eritysesti johtamiseen ja viestintään. Taloustieteilijät ovat alusta asti korostaneet, että parasta talouden kannalta on hyvä epidemian hallinta, koska se lisää ihmisten liikkumista ja uskallusta kuluttaa. Arviointejakin on tehty tähänastisista toimista. Kuka vastaa kokonaisvaltaisesta tilannekuvasta?

Kun asiantuntijat valitaan hierarkian perusteella, päätöksenteossa käytetään helposti vain yhden paradigman totuutta. Tässä asiassa on media käyttänyt valtaansa valitessaan juuri tämän viestintälinjan ja käyttämänsä asiantuntijat. Linjan läpinäkymättömyydestä kertoo se, että ihmiset arvuuttelevat, toimivatko asiantuntijat poliittisen ohjauksen alla vai antavatko valitut asiantuntijat vain oman paradigmansa mukaista tilannekuvaa päättäjille.

Tilannekuvassa ihminen on tilasto eikä ihmisten arjen kokemuksia sairastumisesta, kuolemista tai arjesta koronaepidemian keskellä ole kuultu. Kun ihminen on typistetty numeroksi, vanhaksi, lapseksi tai perussairaaksi, voidaan suojautua kriisin aiheuttamilta ikäviltä tunteilta ja tehtyjen toimien ihmisille aiheutettujen seurauksien arvioinnilta – mutta myös oppimiselta. Kieltäminen ja syyttely ovat puolustusmekanismeja, joiden avulla jotkut ihmiset selviytyvät vaikeista tilanteista. Silloin todellisuutta ei uskalleta kohdata. Tästä ovat esimerkkejä rokotettujen ja rokottamattomien vastakkain asettaminen sekä yhteiskunta on kokonaan kiinni tai auki- puhe. Vähättely näkyy kuolemien käsittelyssä kun viestiin lisätään, että he olivat perussairaita tai vanhoja, tai omaa elämäänsä suojaavien ihmisten leimaamisena pelkureiksi. Ongelmallista kriisin hoidon kannalta on, jos selviytymiskeinot liittyvät valta-asemaan, sillä silloin ne vaikuttavat suureen joukkoon ihmisiä. Myös organisaatiot voivat uhkatilanteissa jähmettyä, ryhtyä taisteluun tai paeta, mutta myös valita rakentavan toiminnan ja oppimisen tien.

Millainen ajattelutapa tässä ilmiössä sitten voisi olla? Ainakin asemaan perustuva asiantuntijuuden käyttö kertoo hierarkiaan pohjautuvasta ajattelusta. Siinä on kuitenkin se vaara, että tällöin suljetaan pois päätöksenteko- ja valmisteluprosessista paljon asiantuntemusta, jolla olisi käyttöä toimien menestykselliselle hoitamiselle. Usein uutuudet tulevat vallitsevan paradigman ulkopuolelta tai paradigmojen yhteen törmäyksistä. Niille olisi siis annettava tilaa: Norsua eli koronaa olisi katsottava monesta näkökulmasta. Silti olisi kyettävä nopeaan päätöksentekoon. Nämä eivät ole ristiriidassa keskenään.

Kun käytetään aikaa alkuvaiheen monipuoliseen ja monialaiseen tietoon perustuvaan tilannekuvaan, säästytään monilta muilta aikaa vieviltä vaiheilta myöhemmin. Toimet ovat myös osuvampia ja oikea-aikaisempia.

Kysymyksessä on myös tässä esimerkissä siitä, että tarvitaan kokonaisvaltainen näkemys ilmiöstä ja ihmisestä. Lisäksi tarvitaan reflektiota ja tukea ammatti-identiteetin muutokselle, jotta uusille paradigmoille löytyy tilaa. Johtamisessa muutenkin oman toiminnan reflektio ja pohtiminen on avain menestykseen ja em. selviytymiskeinoja käytetään vain tilapäisesti.

Ihmiskuva on johtajan ajattelun perusta – katse kohti ihmisen arkea

Filosofi Maija-Riitta Ollilan (2010) ajatus ihmiskuvan tärkeydestä johtamisessa on aina ajankohtainen. Kaikissa kolmessa edellä mainitussa esimerkissä ihminen on kutistettu toimimaan palvelujärjestelmän tai hallinnon ehdoilla. Siitä syntyy pahoinvointia ja tehottomuutta. Toiminnan taustalla olevissa ajattelutavoissa korostuu lineaarisuus, hierarkkisuus ja mekanistisuus. Tällaisilla ajattelutavoilla ei pärjää kompleksisessa maailmassa, vaan ne tuottavat lisää ongelmia, kun yritetään ratkaista niitä yhdestä nurkasta. Tilalle voisi tulla verkostomaisuus sekä ilmiö- ja ihmislähtöisyys. Kun koulutus- ja soteuudistuksia tehdään, niin lähtökohtana tulisi olla ihmistä koskeva tieto kokonaisuudessaan oli sitten kyseessä asiakkaat tai henkilöstö. Kun koronan jälkeiseen elämään valmistaudutaan, olisi kyettävä poimimaan hedelmät siitä oppimisen tiestä, jonka olemme kulkeneet.

Työelämässä uudet työn tekemisen tavat ovatkin keskusteluissa vahvasti esillä. Uudistuminen alkaa tunnistamalla kulttuurissa toimivat ajattelu- ja toimintatavat. Työssä tarvitaan empatiaa ja eettisiä periaatteita: Kun asetutaan toisen ihmisen asemaan, saadaan aikaan paremmat palveluprosessit. Kehittäminen edellyttää arjesta lähtevää yhteistä työtä, osaamisen hyödyntämistä ja jakamista sekä ihmisen arvostusta ja ilmiön (esim. syrjäytyminen) katsomista kokonaisvaltaisesti eri näkökulmista. Julkisten palvelujen uudistuksissa tarvitaan muutoksia yhteiskunnan tasolla (ohjaus ja hallinto), organisaatiotasolla (organsioituminen ja toimintatavat) ja yksilötasolla (ammatti-identiteetti ja -käytännöt). Työn sankareita kompleksisessa maailmassa ovat hyvinvoivat työntekijät, monialaista ja -tieteistä yhteistyötä verkostoissa tekevät sekä asiakaslähtöisesti toimivat työpaikat.

Ihmiskuvan lisäksi tarvitsemme myös uutta organisaatioajattelua – organisaation näkemistä verkostona, jossa ihmiset palvelevat asiakkaitaan ja johtaminen on tämän mahdollistamista. Kriiseissä piilee myös mahdollisuus.

Caterina Faken sanoin: ”Monet eettiset ongelmat (teknologia-alalla) johtuvat siitä, että yritysjohtajat eivät ymmärrä elämää ja yhteiskunnan tarpeita” (HS Visio 27.11.2021). Sama pätee julkisiin palveluihin, jos hallinto irtoaa arjen työstä. Onnistuminen on kiinni oppimisesta.

jaa

Share on facebook
Share on whatsapp
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest

sinua voi kiinnostaa myös

Henkilöstöjohtamisella arvoa asiakkaalle

Henkilöstöjohtamisella voidaan rakentaa organisaatiosysteemi, jonka varassa menestytään ja uudistutaan. Yhteisen tahdon, arvojen ja toimintakulttuurin yhteensovittaminen muutoksissa on omiaan vahvistamaan tällaista henkilöstöjohdon roolia. Henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöfunktion

Lue

Organisaatiot uuden kynnyksellä

Toimintaympäristön tuulet puhaltavat organisaatioihin uutta happea. Työelämää koskeva keskustelu esimerkiksi sosiaalisessa mediassa kertoo siitä, että nykyisillä organisaatiorakenteilla ja toimintatavoilla ei enää pärjätä maailman muuttuessa yhä

Lue

lisää rss-feedimme lempilukijaasi

comporganisations.fi/feed