Kehkeymä

Ajatuksia työn ja organisaatioiden uudistumisesta.

Oppiminen tuottavuuden lähteenä – onnistuneen uudistuksen edellytys?

Meille on tuttu lausahdus, että ainoa pysyvä asia nykymaailmassa on muutos. Mutta sisältääkö se oppimista? Puhumme jatkuvasta oppimisesta samalla kun on pula osaamisesta monilla aloilla. Rakenneuudistuksia on tehty ja tehdään. Julkisten palvelujen suurimpia uudistuksia ovat hyvinvointialueiden käynnistyminen ja samalla kuntien vastuulla olevien palvelujen supistuminen sosiaali- ja terveydenhuollon osalta. Toisaalta kunnille siirtyvät työllisyyspalvelut valtiolta. Eli tapahtuu fuusioita ja supistumisia. Hyvinvointialueilla on kysymys toimialan rakentamisesta uudelleen ja kunta etsii rooliaan hyvinvoinnin edistämisessä. Samoja kuntalaisiahan kunnat ja hyvinvointialueet palvelevat jatkossakin. Onnistutaanko uudistuksessa pitämään tämä mielessä ja ylittämään rajoja yhteiseksi hyväksi?

Johtamisnäkemys arvon luojana – perustehtävässä kiinni

Johtaminen painottuu tulokseen, on sitten kysymys julkisesta tai yksityisestä sektorista. Tulos vain määritellään eri tavoin. Kannattavuuden ja voiton sijaan julkisissa palveluissa painottuu vaikuttavuus, ja tuloksellisuus on moninäkökulmainen. Palveluvaltaiset alat ovat myös palvelua ihmiseltä ihmisille, jonka vuoksi ihmiskäsitys on ensiarvoisen tärkeä moottori toiminnalle.  Uudistuksissakaan ei pidä ohittaa tätä vaihetta varsinkaan silloin kun uudistetaan henkilöstöjohtamista.

Professori Tor Dahl sanoi jo vuonna 2009 Euroopan tuottavuuskongressissa, että ”tuottavuus ei ole jyvien laskemista vaan kasvun mahdollistamista yksilöissä, organisaatioissa ja kansakunnissa”. Kasvulla hän ei tarkoittanut vain talouskasvua vaan myös jatkuvaa oppimista. Hyvinvointialueiden rahoituksesta puhutaan juuri nyt paljon eikä sitä pidetä riittävänä. Valmisteluvaiheessa on luotu hallinnan, organisoinnin ja ohjauksen tapoja, mutta ne eivät riitä uudistumiseen asiakkaiden näkökulmasta. Entäpä jos katseet käännettäisiin tuottavuuteen Tor Dahlin tapaan. Mitä silloin kehitettäisiin rakenneuudistuksessa, kun huomio olisi ihmisten, organisaatioiden ja kansakuntien oppimisessa?

Organisaatioissa katseet kohdistuisivat silloin rajapintoihin – ovat sitten kyseessä organisaatioiden, ryhmien tai ammattien rajat. Mitä rajapinnoilla tapahtuu? Virtaako ihmisten kohdatessa tietoa ja osaamista niin että opitaan yhdessä uutta? Rakenteiden tulisi mahdollistaa tiedon luominen. Onko organisaatioissa foorumeita, joissa voi tehdä identiteettityötä ja reflektoida työn ja jopa ammatti-identiteetin muutoksia? Monet organisaation käytänteet ovat kiinni ammattien käytänteissä. Uskalletaanko uudistua kokeillen ja ottaa käyttöön uusia toimintamalleja? Pysyvätkö ajatukset mahdollisissa tulevaisuuksissa arkityön keskellä? Mikäli rajoilla ei virtaa osaamista ja tietoa, ne eivät muutu yhdyspinnoiksi.

Julkisten palvelujen johtamisnäkemyksen tulisi mielestäni painottua julkiseen arvoon (public value), organisaation tarkoitukseen (purpose) ja ihmisiin (people). Jos julkinen organisaatio ostaa palveluja yksityiseltä, yritykset tietenkin tavoittelevat myös voittoa (profit).

Mutta yksityisetkin yritykset voivat tuottaa julkista arvoa toimiessaan julkisesti rahoitettavan palvelun tuottajana. Miten se näkyisi yritysten yhteiskuntavastuissa ja toiminnan tarkoituksessa? Julkisella sektorilla toiminnan yhteiskunnallisen merkityksen pitäisi olla itsestäänselvyys, mutta onko se – vai ohjaavatko toimintaa vain kustannukset? Ihmiset toiminnan keskiössä ovat asiakkaita, henkilöstöä sekä sidosryhmiä ja verkostoja. Kohtaammeko heidät aidosti kuunnellen niin, että heidän näkemyksensä vaikuttavat myös toimintaan?

Uudistuksen onnistumiseksi on tärkeintä, että nuo kolme p:tä ovat tasapainossa johtamisessa. Paineita on siihen, että katsotaan, mihin budjetti riittää ja säästämisestä tulee ainoa keino hallita tilannetta. Tällöin usein unohtuu myös perustehtävä, miksi organisaatio on olemassa, sekä ihmiset asiakkaina ja henkilöstönä. Näköala kapeutuu ja itse asiassa organisaatio alkaa toimia tehottomasti tehokkuustavoitteisiin pyrittäessä. Tämä johtuu merkityksen katoamisesta työlle. Ja se taas voi johtaa työntekijöiden aikeisiin vaihtaa työpaikkaa. Hyvinvointialueiden käynnistyessä olisi pidettävä huolta, ettei jouduta tälle kielteiselle kehityskaarelle, jolla tällä hetkellä ollaan. Johtamisessa tarvitaan systeemistä näkemystä kompleksisuuden keskellä.

Systeemisyys ja asiakkuus – hyvät ja huonot kierteet

Uudistusten johtamisessa tarvitaan näkemys siitä, miten asiat kytkeytyvät toisiinsa. Risto Nakari ja Stefan Sjöblom tutkivat jo vuonna 2009 kuntien työyhteisöjä, joissa oli toisaalta talous sekä asiakas- ja työtyytyväisyys hyvällä mallilla ja toisaalta niitä, joissa oli kaikissa kolmessa tekijässä ongelmia. Niitä pyrittiin ratkomaan vaatimalla lisää resursseja. Hyvissä työyhteisöissä pärjättiin vähemmillä resursseilla ja siksi myös talous oli kunnossa. Niitä leimasi hyvä johtaminen sekä ratkaisuihin perustuva toimintakulttuuri ja korkea sosiaalinen pääoma. Nykyisin puhuttaisiin luottamuksesta ja sen taloudellisesta merkityksestä (ks. Johtajuusfoorumi 16.11.2022, Työ2030).

Asioiden kytkeytyminen toisiinsa näkyy hyvin mm. suomalaisissa koronatoimissa. Kun taudin torjunta ja suojatoimet lopetettiin, korona alkoi levitä kaikkialla, päivähoidossa, kouluissa, töissä, perheissä, harrastuksissa, hoivakodeissa, sairaaloissa jne. Tästä syntyi huono kierre, joka ruokkii itseään. Kun perheiden lapset sairastavat, vanhemmat joutuvat olemaan pois töistä ja sairastuvat itsekin, jonka vuoksi tulee sairaslomia ja jopa pidempiaikaista työkyvyttömyyttä. Kierteen jatkuessa syntyy koronan sairastamisen seurauksena entistä enemmän työkyvyttömyyttä ja pulaa työvoimasta, josta kansantaloustieteilijätkin ovat huolissaan. Kun kunta pyrkii minimoimaan tällä hetkellä terveysmenonsa, se menettää tulevaisuudessa verotulojaan em. syistä puhumattakaan kuntalaisten hyvinvoinnista, joka on kunnan tehtävä.

Tätä kirjoitettaessa näyttää koko terveydenhuolto olevan tukossa. Nuorten mielenterveyspalvelut eivät vedä eikä lääkärille pääse edes puhelimitse. Päivystykset ovat tupaten täynnä eikä sieltä saada siirrettyä potilaita eteenpäin. Hoitojonot kasvavat ja osa ihmisistä välttää terveyspalveluihin menoa, jos ei ole aivan pakko. Näin sairauksien varhainen toteaminen voi viivästyä. Sairaslomien takia alkavat tuotannot ja palvelut, mm. liikenne takkuamaan. Potilaat saavat terveydenhuollosta koronan, vaikka joutuisivat sinne muista syistä. Ikäihmiset kuolevat ennen aikojaan, vaikka heistä on ollut apua monille perheille esim. sairaan lapsen hoidossa. Suomi on maailman kärkipaikalla koronakuolemissa. Nyt eivät resurssit enää riitä edes aloittamaan suojatoimia uudelleen, vaikka koronatilanne on huono.

Mitä tästä olisi opittavaa hyvinvointialueilla? Useimpien sairauksien kohdalla niiden ennaltaehkäisy ja varhainen toteaminen on vaikuttavampaa ja halvempaa kuin taudin etenemisen tai leviämisen hoito sairaaloissa. Minkä organisaation hyvinvointitehtävä se on? Kunnan vai hyvinvointialueen? Ennaltaehkäisy voi tarkoittaa yhteistyötä monien kuntien ja valtion sekä yksityisten palvelujen kanssa. Monia palveluja tarvitaan myös, jos ihminen hoidon jälkeen tarvitsee vaikkapa ammatillista kuntoutusta tai asumispalveluja.

 Jos ajatus kääntyisikin resursseista ihmisiin, erityisesti palvelun käyttäjiin ja arkityönsä asiantuntijoihin, henkilöstöön, hyvä kierre olisi mahdollista.

Kuvitellaan, että terveyspalveluissa tavoite olisi, että ihminen pääsee lääkäriin ja hoitoon, kun tuntee olevansa sairas ja nuori heti tarvitsemaansa mielenterveyspalveluun. Miten tällöin olisi työ organisoitava? Olisiko silloin tehokasta, että on ensin puhelinpalvelu, sitten hoidon tarpeen arviointi ja vasta sen jälkeen pääsee lääkäriin tai ei pääse. Jos ihminen pääsee perusterveydenhuoltoon ja lääkäri lähettää erikoissairaanhoitoon, siellä päätetään joko hyväksyä tai hylätä lähete. Usein asiakas joutuu käymään erikseen usean eri asiantuntijan luona tai palaamaan palveluketjun alkuun kulkeakseen sen uudelleen saadakseen apua. Tällainen työn organisointi perustuu lineaariseen ajatteluun. Olisiko uskallusta luopua näistä arvioinneista ja keskittyä hoitoon ja hoivaan?  Alkuun käännös voi lisätä hetkellisesti resurssitarvetta, mutta olisi todennäköisesti tehokkaampaa kuin potilaan kierto palvelujärjestelmässä kuin labyrintissä.

Kun palvelu muuttuu sellaiseksi, että hoitoon ja hoivaan pääsee pian ja ihminen tutkitaan, hoidetaan ja tarvittaessa kuntoutetaan, niin potilas saa avun nopeammin ja tilanteen pahenemiselta vältytään. Se puolestaan vapauttaa huomattavan määrän resursseja pikkuhiljaa koko palvelujärjestelmässä. Lisäksi työstä tulee merkityksellisempää, kun asiantuntijat voisivat keskittyä potilaidensa ja asiakkaidensa hoitoon. Resursseja pohdittaessa olisi myös arvioitava työn luonne ja se, että kaikkien osaaminen olisi asiakkaiden käytössä. Hallinnon ml. tietojärjestelmät tulisi toimia niin, ettei energian tarvitsisi mennä niihin vaan asiakkaan palveluun. Vasta tällöin jäisi energiaa uudistumiseen.

Tällainen uudistus on kuitenkin iso systeeminen muutos, vaikka lähtökohtana olisi yksi palvelutapahtuma arjen työssä. Labyrintin sijaan asiakas- ja työntekijäkokemusta voisi kuvata luonnon ekosysteemillä, jossa ensimmäiset kohtaamasi asiantuntijat hoitavat yhdessä muiden kanssa asiasi ilman että itse juokset palvelusta toiseen. Nonlineaarinen palvelumalli olisi sellainen, jossa palvelun tarjoajat tekevät yhteistyötä sekä asiakkaan että muiden kanssa tarjotakseen asiakkaan tarpeeseen tai ongelmaan ratkaisuja. Osallisuuden tunne olisi kaikilla. Hyvä kierre vaatii sekä ajattelun että toimintatapojen muutosta siten, että ihminen on keskiössä eikä järjestelmä sivuuta häntä.

Kompleksisuus ja kestävyys – arvokas työelämä

Arvokas työelämä on käsite, jonka lanseerasin WGH:lle kirjoittamassani blogissa keväällä 2021. Siinä nähdään ihminen kokonaisuutena, jolla on historia, tulevaisuus ja nykyisyys osana yhteiskuntia ja yhteisöjä. Myös tulevia sukupolvia kasvatettaessa perheissä, päivähoidossa ja kouluissa tehtävät ratkaisut vaikuttavat vanhempien työelämään ja päinvastoin. Sama koskee vanhustenhuollon ja muiden sosiaali- ja terveyspalvelujen toimintaa. Läpäiseekö ihmisten arvostus niiden toimintaperiaatteet?

Ihmisen ura ei ole lineaarinen ikään perustuva tapahtumien kulku vaan verkostomainen suhteiden kudelma.

Jos ajattelisimme työelämää tästä näkökulmasta niin arvokas työelämä on myös arvokkaan elämän edellytys. Arvokkaassa työelämässä johtamisnäkemys perustuu arvon luomiseen asiakkaille ja yhteiskunnalle, ihmisen arvoon ja ennen kaikkea organisaation ja työn tarkoitukseen. Silloin menestystä pitäisi mitatakin kaikkia näitä asioita koskevilla mittareilla.

Kompleksisessa maailmassa henkilöstöjohtamisen tärkeimmät toiminnot ovat johtamisen, organisaation ja osaamisen kehittäminen, painottaa Dave Ulrich (Yeung & Ulrich 2019). Ulrich on pitkään puhunut siitä, että organisaatioita olisi katsottava ulkoa sisäänpäin. Organisaatioissa on kuitenkin havaittavissa sulkeutuneisuutta sitä enemmän, mitä enemmän on kriisejä ja uhkakuvia toimintaympäristössä. Aivan samoin kuin ihminen voi kriiseissä jähmettyä, puolustautua tai vaihtoehtoisesti hakea tietoa ja ratkaisuja, näyttävät myös organisaatiot tekevän niin. Sulkeutuminen näyttäytyy ryhmien jakamisena kahtia tai useampiin vastakkaisiin ryhmiin, toisten syyttelynä ja vähättelynä sekä kyvyttömyytenä toimia ja omaksua uutta tietoa. Asiakkaat, henkilöstö ja perustehtävä unohtuvat.

Miten pääsisi avoimuuden ja oppimisen polulle? Kun omaa organisaatiota katsotaan ulkoapäin, keskiössä ovat asiakkaat ja sidosryhmät ja muut verkostot. Kun katsomme palvelujamme ulkopuolisen silmin ja hänen asemaansa asettuen, työmme organisointi olisi toisenlaista kuin nykyisin. Tämä koskee sekä yksityisiä että julkisia palveluja. Yksityisetkään palvelut eivät aina pohdi erilaisten asiakasryhmien tarpeita vaan tarjoavat kaikille samaa. Nyt kaikkia palveluja eivät pysty käyttämään riskiryhmät, joille koronatartunta on vaarallinen. Heille ei kuitenkaan tarjota turvallista tilaa ja palvelua, vaikka kysymys olisi suuresta asiakasmäärästä, vaan on palattu entisiin palvelutapoihin. Tämä siitäkin huolimatta, että ilmahygieniaa on tutkittu nimenomaan ravintola-alalla. Lisäksi tartuntojen vähentämisellä olisi yhteiskunnallista merkitystä sekä kansanterveydelle että kansantaloudelle.

Mihin oppiminen unohtui?  Parin viime vuoden aikana on otettu teknologiaa käyttöön niin työssä kuin opiskeluissakin ja tehty huima kehitysaskel. Etänä voidaan luoda myös luottamusta ja osallistua laajoin osallistujamäärin. Lähekkäin tapahtuvalla vuorovaikutuksella on aina oma paikkansa. Nyt kuitenkin on menty taaksepäin siitä, mihin oltiin matkalla jo ennen koronaa ja pyritään pitämään kiinni kaikille samanlaisesta lähityöstä ja -opetuksesta. Osalle se toimii, osalle ei. Miten voisimme saada lisää joustavuutta näihin oppimisen tapoihin? Tarvittaisiin monipuolista tietoa, jolla voidaan tukea ihmisten omaa toimijuutta yhteisten tavoitteiden suunnassa. Kriiseissä – ja muulloinkin – tarvitaan kannustusta siihen, että me pärjäämme ja ratkaisemme nämä asiat yhdessä hankkimalla luotettavaa tietoa ja tekemällä hyvää toisillemme ja itsellemme.

Hyvän kierteen aikaansaaminen vaatii uusien ideoiden käyttöönottoa ja se oppi, miten niitä otetaan käyttöön, voisi olla jatkuva toimintatapa myös kriisien jälkeen. Käsittääkseni Churchill on aikoinaan sanonut jotain sellaista, että jos arvostamme elämää, meidän tulee löytää vaihtoehto sodalle. Sama pätee ilmastotoimiin ja koronaan, jonka hoidossa elämän arvostamisen kuuluisi olla toimintaa ohjaava ajatus. Arvoista on kysymys myös arvokkaassa työelämässä. Hyvinvointi kannattaa aina – yksilöille, organisaatioille ja kansakunnille. Uudistuminen edellyttää oppimista eikä kriisin tuomia oppimismahdollisuuksia tule hukata, ovat viisaammat sanoneet. Kaikki ovat tärkeitä ihmisiä jollekin toiselle.

Arvokasta joulua ja merkityksellistä uutta vuotta

jaa

sinua voi kiinnostaa myös

Johtamisen kehittämisessä voi onnistua

Johtamisen kehittämiseen satsatut rahat eivät tuota toivottua tulosta, kertovat esimiesvalmennusten vaikuttavuutta koskevat tutkimukset. Mutta toisinkin voi olla ja se riippuu valmennusten toteutustavasta. Jos halutaan vaikuttavuutta,

Lue

Henkilöstöjohtamisella arvoa asiakkaalle

Henkilöstöjohtamisella voidaan rakentaa organisaatiosysteemi, jonka varassa menestytään ja uudistutaan. Yhteisen tahdon, arvojen ja toimintakulttuurin yhteensovittaminen muutoksissa on omiaan vahvistamaan tällaista henkilöstöjohdon roolia. Henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöfunktion

Lue

Organisaatiot uuden kynnyksellä

Toimintaympäristön tuulet puhaltavat organisaatioihin uutta happea. Työelämää koskeva keskustelu esimerkiksi sosiaalisessa mediassa kertoo siitä, että nykyisillä organisaatiorakenteilla ja toimintatavoilla ei enää pärjätä maailman muuttuessa yhä

Lue

lisää rss-feedimme lempilukijaasi

comporganisations.fi/feed