Hyvästä johtamisesta olisi mukavampi kirjoittaa. Mutta koska ympärillämme on nyt paljon tuhoavaa johtamista, kirjoitan siitä. Tuhoava johtaminen on sellaista jatkuvaa johtajan käyttäytymistä, joka vahingoittaa organisaation legitiimiä perustehtävää, tavoitteita, resursseja, tuloksellisuutta sekä henkilöstön motivaatiota, hyvinvointia ja työtyytyväisyyttä. Tuhoava johtaminen on yksi huonon johtamisen piirteistä, ja sen kitkeminen työyhteisöstä edellyttää tuhoavan johtamisen ja sen seurausten tunnistamista. Johtaminen on osa työyhteisön toimintaa. Tuon tässä blogissa esille tutkimusta aiheesta ja jätän jokaisen oman tulkinnan varaan käytännön esimerkit, joissa tällaista johtamista esiintyy työpaikoilla tai yhteiskunnissa. Toivottavasti tämä auttaa tuhoavan johtamisen tunnistamisessa ja paremman johtamisen etsimisessä.
Huonon johtamisen syvyysasteet
Huono johtaminen voi Pauli Juutin (2018) mukaan kehittyä huomaamattakin esimerkiksi hierarkkisissa organisaatioissa. Silloin hyvä ja huono johtaminen sekoittuvat, mutta organisaatiossa on ilmapiiriongelmia. Tällaisessa organisaatiossa korostetaan hierarkkisuutta ja esimieskeskeisyyttä. Ylin johto toimii esimiesten kautta ja tieto kulkee myös linjaorganisaation portaita pitkin. Tällöin tulee tiedonkulun ongelmia ja tieto muuttuu matkalla – huhut valtaavat tilaa. Vuorovaikutus on muodollista ja pinnallista eikä se johda kehittymiseen. Tuloksena on laatuongelmia ja tavoitteiden alittamista.
Toiseksi huono johtaminen voi nojata puitteisiin, mikä synnyttää luottamuspulaa. Puitteita ovat muun muassa resurssien sääntely ja työlainsäädäntö. Jos näihin joudutaan nojaamaan, työyhteisö on jo Pauli Juutin (2018) mielestä pahasti tulehtunut, vaikka se ei näy henkilöstötutkimuksissa. Ihmiset peittävät tällaisessa työyhteisössä tunteensa selviytyäkseen. Mutta tilanne näkyy sairauslomina, stressinä ja loppuun palamisina. Työyhteisölle tyypillistä on resurssipula ja jatkuva kiire, mutta ne ovat kulttuurisia toimintatapoja ja pakottavan johtamisen tulosta. Epäluottamusta esiintyy esihenkilöitä ja työtovereita kohtaan. Erimielisyydet tukahdutetaan ja irtisanomista pelätään. Johtajia saatetaan mielistellä, jotta oma asema olisi turvattu. Kateus ja kyttäys kuormittavat eniten ja ihmiset kokevat, että heidän työtään ei arvosteta.
Uhkakuville perustuva huono johtaminen vääristää organisaatiokulttuuria (Pauli Juuti 2018). Sen taustalla on ajatus työyhteisöä uhkaavasta kriisistä, jossa työyhteisön jäsenet menettävät uskonsa siihen, että tilanne voitaisiin korjata inhimillisin ponnistuksin. Tällöin joku alkaa näytellä kaikkivoipaa ja vaatii muita noudattamaan käskyjään. Toiminnan taustalla ovat työyhteisön jäsenten pelot ja heidän toiveensa paremmasta. Niinpä työyhteisön jäsenet ovat valmiita sokeasti seuraamaan kaikkitietävänä pitämäänsä johtajaa. Sekä omaa että muiden ihmisten ahdistusta säädellään luokittelemalla ihmisiä erilaisiin ja eriarvoisiin ryhmiin. Se johtaa joidenkin ihmisten eristämiseen tai sulkemiseen ryhmän tai yhteisön ulkopuolelle. Työyhteisön jäsenet purkavat pahaa oloaan syntipukin rooliin joutuneisiin ihmisiin. Viholliskuvat ja epäluuloisuus aiheuttavat työpaikkakiusaamista.
Neljäs ja syvyysasteeltaan vaikein on Pauli Juutin (2018) mukaan johtajan persoonallisuudesta kumpuava huono johtaminen, jolloin pahuus henkilöityy. Tällöin on kysymys ahneudesta, narsismista, psykopatiasta tai jopa sadismista. Kun huono johtaminen henkilöityy, se ilmenee kaikessa, mitä työpaikalla tapahtuu. Kukaan ei uskalla puuttua huonon esihenkilön toimintaan ja ne, jotka yrittävät, jyrätään – jopa käyttämällä väärin varhaisen tuen menetelmiä. Tällaisessa työyhteisössä todellisuus vääristyy ja se näkyy valhekuvina, epärehellisyytenä sekä ihmisten häikäilemättömänä hyväksikäyttönä, tunteettomuutena, piittaamattomuutena, alistamisena ja vähättelynä. Työyhteisön jäsenet eivät voi tällöin muuta kuin kapinoida. Jos he eivät uskalla sitä tehdä, he saattavat uupua ja masentua.
Tulos, ihmiset vai molemmat?
Johtamista voidaan jaotella (Einarsen & Skogstad 2007) myös sen mukaan, onko johtajilla kiinnostusta organisaation tulosta ja ihmisiä kohtaan. Jos he ovat kiinnostuneet molemmista, on kysymys tuhoavan johtamisen vastakohdasta eli rakentavasta johtamisesta. Jos taas heitä ei kiinnosta kumpikaan, johtaminen on suistunut raiteiltaan. Jos taas he keskittyvät ainoastaan organisaatioon, on mahdollisuus tyrannimaiseen johtajuuteen. Jos taas ainoastaan ihmiset kiinnostavat, voi olla kysymys ihmisiä tukevasta, mutta organisaatiota kohtaan epälojaalista johtamistavasta.
Krasikova ym (2013) korostavat, että tuhoava johtaminen haittaa organisaatiota kahdella tavalla: 1) johtaja kannustaa ihmisiä tavoitteisiin, jotka ovat organisaation laillisen tehtävän vastaisia tai 2) johtaja käyttää haitallisia toimintatapoja vaikuttaakseen työntekijöihin tavoitteidensa saavuttamiseksi eikä välitä niiden oikeutuksesta. Esimerkiksi, jos organisaatiossa pidetään tärkeänä turvallisuutta, johtaja kannustaa työntekijöitään ei-turvallisiin käytäntöihin maksimoidakseen voiton tai oman edun. Jos johtaja käyttää verbaalisia tai sanattomia haitallisia toimia vaikuttaakseen ihmisiin tavoitteidensa saavuttamiseksi, hänen toimintansa uhkaa ihmisten hyvinvointia.
Tuhoavan johtamisen erottaa johtamattomuudesta juuri se, että ensimmäisessä on kysymys johtajan tarkoituksellisista valinnoista, kun taas antaa mennä -johtajuudessa saattaa olla kysymys osaamattomuudesta tai motivaation puutteesta. Molemmat vaikuttavat kuitenkin lähes samalla tavalla organisaatioon ja ihmisiin. Tuhoavaan johtamiseen vaikuttaa Krasikovan ym. (2013) mukaan kolme tekijää, jotka ovat tuhoavan johtamisen tielle lähteneille ominaisia:
- He tulkitsevat yleensä ympäristön tapahtumia väärin
- He oikeuttavat haitallisen toiminnan eivätkä pysty arvioimaan omaa toimintaansa
- Heillä on taipumus asettaa omat tavoitteensa muiden edelle.
Tuhoava johtaminen on mahdollista, jos organisaatiokulttuuri on sellainen, että se sallii sen tai sitä pidetään jopa tehokkaana johtamisena:
”Se ilmenee ja muodostuu toimijoiden välisessä dysfunktionaalisessa vuorovaikutuksessa, jolloin työyhteisö ja/tai yhteiskunta voi estää, ylläpitää tai sallia tuhoavan johtamisen. Tuhoava johtaminen korostaa johtajakeskeisyyttä ja sen avulla tavoitellaan esimerkiksi valtaa tai työsuorituksen tehostamista. Tuhoava johtaminen aiheuttaa organisaation toimintaan kielteisiä tai vahingollisia seurauksia joko heti tai pitkällä aikavälillä.” (Hoffren, Syvänen & Laulainen 2017.)
Tutkiessaan tuhoavaa johtamista sosiaali- ja terveydenhuollossa (Hoffren ym. 2017), johtamisessa ilmeni
- suosivaa ja epäoikeudenmukaista johtamista, jolloin ihmiset eri ryhmissä kokivat olevansa niitä toisia (esim. johtajan kanssa väleissä vs. ei väleissä)
- poissaolevaa ja passiivista johtamista, jolloin ihmiset kokivat, että heidät on jätetty selviytymään yksin ilman tukea (esim. johtaja siirtää vastuuta muille, pakenee ongelmia)
- itsevaltaista ja jyräävää johtamista, joka lamautti työntekijät (esim. johtaja ei kunnioita työntekijöitä eikä kuuntele heitä, työsuojeluvaltuutettuja eikä muita tahoja)
- korostuneen käskyvaltaista ja kontrolloivaa johtamista (esim. sanelu, varoitusten antaminen, arviointien tarkoituksena syyllisten etsintä eikä toiminnan kehittäminen).
Odotukset johtamista kohtaan olivat tässä tutkimuksessa (Hoffren ym. 2017) päinvastaisia: Odotukset läsnä olevasta johtajuudesta, vuorovaikutus-ja konfliktinratkaisutaidoista ja johtajan tuesta täsmentävät myös positiivisen työsuhteen ihanteita. Lisäksi odotukset kertovat ihanteista, jotka kohdistuvat oikeudenmukaiseen, arvostavaan ja yhdenvertaiseen johtamistyöhön. Siten tuhoava johtaminen nousi esiin myös johtamisodotusten ja vallitsevan johtamistodellisuuden ristiriitojen kautta.
Tämä kuvaa kuinka työntekijän ja johtajan välisten odotusten täyttymättömyys aiheuttaa työyhteisössä niin asenteellisia kuin emotionaalisia vastareaktioita. Nämä reaktiot ovat hyvin voimakkaita, sillä kyseessä on työntekijän ja johtajan/työnantajan välisen psykologisen sopimuksen loukkaukset. Työskentely tuhoavan johtajan alaisuudessa altistaa loukkauksille ja saa aikaan monenlaisia konflikteja. Niiden seurauksena psykologisen sopimuksen rikkoutuminen voi ilmetä työntekijän toiminnan dysfunktioina kuten suuttumuksena, työn tuottavuuden heikentymisenä tai jopa irtisanoutumisena. (Hoffrén ym. 2017.)
Tie parempaan johtamiseen
Tuhoavan johtamisen kitkeminen pois organisaatiosta edellyttää nollatoleranssia sille. Pieniinkin tuhoavan johtamisen merkkeihin on reagoitava heti. Muuten niistä tulee kroonisia ja ne haittaavat sekä organisaation menestystä että ihmisten hyvinvointia.
Tuhoavaan johtamiseen voidaan puuttua erilaisilla kontrollimekanismeilla (Krasikova ym. 2013): Ensiksi, jos johtajan omat tavoitteet ovat ristiriidassa organisaation tavoitteiden kanssa, hänelle voidaan etsiä sopivampi työtehtävä. Organisaation ja hakijan tavoitteiden yhteensopivuutta voidaan korostaa myös rekrytoinneissa. Toiseksi, organisaation ylin johto voi seurata organisaation toimintatapoja ja kehittää kulttuuria, jossa ei ole suotuisia olosuhteita tuhoavalle johtamiselle. Tässä voidaan käyttää keinoina palkitsemista ja sanktioita. Organisaatiokulttuuria voidaan kehittää luomalla eettisiä periaatteita ja yhteistyötä, avuliaisuutta ja oikeudenmukaisuutta korostavia normeja toiminnalle. Kolmanneksi, työpaikalle luodaan toimintatavat, joilla kuka tahansa voi ilmoittaa tuhoavasta johtamisesta. Neljänneksi, tuhoavaa johtamista voidaan ehkäistä luomalla työpaikalle yhteiset toimintaprosessit, jotka ovat läpinäkyviä kaikille.
Juuti (2018) suosittelee huonon johtamisen kesyttämiseksi
- Henkilöstöjohtamiseen liittyviä keinoja: esimiesvalinnat ja perehdyttäminen, valmennus ja urajärjestelmät
- Esimieheen liittyviä keinoja: mentorointi, valmennus, työnohjaus, oman työn reflektointi ja työssä oppiminen
- Ryhmään liittyviä keinoja: perustehtävän kirkastaminen, roolien selkiyttäminen, työn, ihmissuhteiden ja arvojen kehittäminen
- Organisaation kehittämiseen liittyvät keinot: työilmapiirin ja työyhteisön tunnetilojen kehittäminen, työyhteisön puitteiden oikeudenmukaisuuden tarkastelu sekä dialoginen kehittäminen.
Tuhoavan johtamisen kitkemisestä tekee hankalan se, että sen muuttamiseksi tarvittaisiin ajattelutapojen muutosta. Usein tuhoavan johtamisen taustalla on musta-valkoista ajattelua, jossa ihmisiä luokitellaan tavalla tai toisella hyviksi ja pahoiksi. Näin oikeutetaan toisten ryhmien vähättely tai mustamaalaaminen. Ajattelumalleissa korostuu lineaarinen ajattelu, joka hierarkiassa johtaa helpommin käskyihin ja kontrolliin kuin yhteistyöhön ja auttamiseen. Ihmisten osallistuminen ja erilaiset mielipiteet pelottavat ja johtavat vetäytymiseen. Usein tähän taipuvaiset johtavat eivät myöskään ole valmiita arvioimaan omaa toimintaansa ulkopuolelta tai työyhteisöstä tulevan tiedon perusteella. Tuhoavan johtamisen valitsevat johtajat ovat kiinnostuneita vallasta ja asemasta ja pääsevätkin helposti johtamistehtäviin. Siksi heidän esihenkilöillään tulee olla keinoja, joilla ehkäistään tuhoavan johtamisen kehittymismahdollisuuksia.
Tuhon tieltä oppimisen polulle
Tuhoavan johtamisen kuten kiusaamisenkin kohdalla avainasemassa ovat myös kaikki työyhteisön jäsenet sallimalla tuhoavan käyttäytymisen tai vastaavasti toimimalla sen estämiseksi yhdessä. Yhteinen työ tuhoavan johtamisen kitkemiseksi puolestaan vaatii koko organisaation arvojen selkiyttämistä niin, että ne toimivat myös käytännössä. Organisaation avautuminen ulospäin ja toimintaympäristön tulkitseminen yhdessä voi mahdollistaa sen, että organisaatiossa opitaan yhdessä ja näin ollen tuhoavalle johtamiselle jää vähemmän tilaa. Tavoitteena organisaation kehittämisessä olisi hyvän kierteen aikaansaaminen.
Kun tuhoava johtaminen on tunnistettu ja sen kitkemiseksi on ryhdytty toimiin, on aika katsoa tulevaisuuteen ja hyviin asioihin organisaatiossa kätkemättä haavoja maton alle. On hyvä tunnistaa tuhoavan johtamisen aiheuttamat toimintatavat työyhteisössä. Hyvät kokemukset auttavat pikkuhiljaa avautumaan ja luottamaan toisiin uudelleen. Johtamiselle asetetaan tavoitteet ja johtamista johdetaan.
Kompleksisessa maailmassa tarvitaan juuri päinvastaisia ajattelumalleja kuin tuhoavassa johtamisessa: sekä että -ajattelua ja nonlineaarista ilmiöiden hahmottamista, ihmisten osallistumista ja yhteisöllisyyttä tukevaa palvelevaa johtamista sekä itse- ja yhteisöohjautuvuutta hierarkian sijaan. Arvokkaan työelämän kehittäminen alkaa katsomalla omaa organisaatiota ulkoa päin. Se taas vaatii kykyä asettua toisen asemaan ja katsoa itseä toisen silmin. Arvokas työelämä on avoin ja verkottunut joka suuntaan. Sen vuoksi olisi hyvä pohtia, onko työelämän kehittämisen pitkäaikainen tavoite -tuottavuuden ja työhyvinvoinnin samanaikainen kehittäminen- enää päätavoite nykyisessä maailmassa. Se kuvaa organisaation sisäistä toimintaa.
Voisiko arvokkaan työelämän tavoite vastuullisuuden vaatimusten kasvaessa olla organisaation tarkoituksen (purpose) ja inhimillisyyden (people) kehittäminen, jotka auttavat organisaatiota menestymään (profit/public value). Näiden kolmen kivijalan pitää olla tasapainossa keskenään kaikessa organisaation toiminnassa.
Arvokkaasta työelämästä lisää alustavia ajatuksia WGH:n blogissa 7.3.2022.
Lähteet:
Einarsen,S. & Skogsdal, A. (2007) Destructive Leadrship Behavior: A Definition and Conceptual Model, Leadrship Quarterly, June 2007.
Hoffrén, M., Syvänen, S. & Laulainen, S. (2017) Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa. Työelämän tutkimus 15 (1).
Juuti, P. (2018) Huono Johtaminen. Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Gaudeamus.
Krasikova, D.V., Green, S.G. & LeBreton, J.M. (2013) Destructive Leadership: A Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of Management, 1-31.
Pakarinen, T (2022) Uusi työ perustuu ihmisen arvoon. WGH:n blogi 7.3.2022 https://www.wgh.fi/uusi-tyo-perustuu-ihmisen-arvoon/
