Kehkeymä

Ajatuksia työn ja organisaatioiden uudistumisesta.

Tunnistatko organisaation mahdollisuudet uudistua?

Viime vuosi on herättänyt monia ajatuksia työelämästä ja organisaatioiden toiminnasta eikä vähiten koronan vuoksi. Tässä blogissa kirjoitan havainnoistani, jotka koskevat organisoitumista. Olen pohtinut, miten tämä poikkeusaika on tuonut näkyväksi organisaatioiden sellaisia toimintatapoja, joita eivät ulkopuoliset ole vakaammassa tilanteessa nähneet. Ajattelen, että työelämän muutos alkaa näiden toimintatapojen tunnistamisesta.

Olen myös havainnut, miten poikkeusaika on nostanut esiin joidenkin ihmisten puolustusmekanismeja ja toimintatapojen selittämistä. Ihminen selviää puolustusmekanismiensa avulla, mutta kasvaa tunnistamalla olosuhteet ja katsomalla kriittisesti organisaation toimintatapoja sekä kehittämällä uudenlaisia työtapoja. Tähän tarvitaan organisaation uudistumista. Mutta miten?

Ajattelun uudistumisen taitoa

Olen nähnyt, miten tilanteessa, joka on mitä kompleksisin, ongelmia yritetään ratkoa lineaarisella ajattelutavalla, sillä siihen olemme aiemmin tottuneet. Tämä näkyy siinä, kuinka yritämme asettaa asioita tai tapahtumia peräkkäin, päällekkäin tai rinnakkain. Seurauksena on yleensä, että ongelman ratkaisussa ei edetä vaan asiat ovat enemmän sotkussa. Jotta uudistuisimme, tarvitaan aluksi ajattelun uudistumista. Ongelman hahmottamiseen kannattaisi käyttää aikaa, jotta ei hoidettaisi vain oiretta.  Mitä ajattelemme organisaatioista ja ihmisistä?

Kompleksisessa maailmassa pirullisen ongelman kohtaaminen onnistuu havainnoimalla sitä, kuinka ilmiöt ovat kietoutuneet yhteen ja mitä erilaisilla rajoilla tapahtuu. Ajatellaanko siellä eri organisaatioiden yhteistä yhteiskunnallista tarkoitusta? Tapahtuuko siellä toimintatapojen uudistumista yhteiseksi hyväksi tai asiakkaan parhaaksi? Jaetaanko tietoa ja osaamista?  Pirullista ongelmaa ei myöskään ratkaista vain yhden alan asiantuntijoiden varassa, vaan se edellyttää, että ilmiötä katsotaan monelta kantilta. En ole koronan yhteydessä havainnut laajemmin moninäkökulmaista tulkintaa, vaan valta on keskitetty esimerkiksi yhden organisaation tai alan asiantuntijoille. Vastuu on sen sijaan hajautettu. Vastuun ja vallan tulisi kuitenkin kulkea käsi kädessä.

Tietoa on koronan yhteydessä tuotettu nopeaan tahtiin kansainvälisestikin. Kysymys on siitä, kuka sitä saa tulkita, miten sitä tulkintavaltaa käytetään ja kenen hyväksi. Arjessa joskus ajatellaan, että kokonaiskuvan muodostaminen vie aikaa, varsinkin kriisitilanteissa. Todellisuudessa käy niin, että jos alussa ei käytetä aikaa yhteiseen tulkintaan, niin asia palautuu takaisin pöydälle useita kertoja eikä ratkea. Tätä kannattaa havainnoida erityisesti palveluorganisaatioissa. Esimerkiksi terveydenhuollossa palautuva asia on yleensä ihminen, joka on kiertänyt koko palvelujärjestelmän ja sen asiantuntijat saadakseen apua. Jos aikaa käytetään potilaan tilanteen hahmottamiseen, tutkimuksiin ja diagnoosin heti alkuvaiheessa parhaiden asiantuntijoiden voimin, vältytään resursseja vaativalta kierrolta ja hoidon viivästymiseltä.

Parhaimmissa palveluissa toiminta on organisoitu siten, että asiakas saa yhdeltä tiimiltä tarvitsemansa avun.

Organisoitumisen dilemmat

Olemmeko huomanneet, miten organisoitumista on tapahtunut kuin itsestään? Etätyöhön ja myös -kouluun siirtyminen keväällä hävitti sellaisia rajoja kuin työ ja perhe, työpaikka ja koti, johto ja henkilöstö, maaseutu ja kaupunki ja monia muita. Olemmeko huomanneet, mitä näiden rajojen häipyminen on merkinnyt? Vaihtuuko tietoa paremmin? Kehittyykö uutta osaamista? Mihin olemme rajoja tarvinneet? Ihmisten elämästä rajat häipyivät.

Entäpä organisaatioiden elämässä? Onko jokin organisaatio tämän muutoksen vuoksi asettanut kyseenalaiseksi oman organisoitumisen tapansa. On kylläkin vauhditettu itse- ja yhteisöohjautuvuutta niin julkisissa kuin yksityisissä organisaatioissa. On todettu, että etänä ei selviä muuta kuin valmentavalla tai palvelevalla johtamisella, jonka tarkoituksena on työnteon mahdollistaminen. Ja digitalisaatio on vaatinut uutta osaamista kaikilta. Mutta ovatko rakenteet muuttuneet tällaista toimintaa tukeviksi? Tätä kannattaa pohtia avoimin mielin.

Hollantilaisessa hoivapalveluyrityksessä Boortzorgissa on organisoiduttu niin, että keskiössä ovat asiakkaat ja henkilöstö. Heitä tukevat valmentajat ja kevyt hallinto. Muuta rakennetta ei ole. Viime vuosi on antanut myös kaikille organisaatioille mahdollisuuden katsoa omaa toimintaansa samoin. Millaista organisoitumisen mallia haetaan uudistuksissaMitä itse asiassa uudistuu, kun rakenteita uudistetaan?

Kehitys viime vuosina on johtanut siihen suuntaan, että paikallisuus, lähellä asiakasta oleva palvelu on toiminnan ydin.

Keskittämisen edut syntyvät palveluja tukevasta hallinnosta, jonka toiminta on ajasta ja paikasta riippumatonta. Monet yritykset ovat nopeastikin muuttaneet liiketoimintamallejaan ja julkiset organisaatiot palveluitaan koronan keskellä. Mistä sellainen innovatiivisuus kumpuaa?

Toimintatapojen kehittymisen suuntia

Suomen pelastukseksi on esitetty tuottavuuden ja innovaatioiden kasvua. Nämä edistävät niin taloudellista kuin inhimillistä kasvua. Kompleksisessa maailmassa näitä ei eroteta toisistaan, sillä ne ovat kietoutuneet yhteen – kuten korona on meitä opettanut. Samoin ovat kietoutuneet yhteen yksilöiden ja organisaatioiden ajattelu- ja toimintatavat, jotka ovat valautuneet organisaatiokulttuuriksi. Se, joka niitä normeja rikkoo, joutuu huonossa työyhteisössä ulkopuolelle ja hyvässä työyhteisössä hänen huomionsa perusteella aletaan kehitystyöhön. Tämä on yksi tunnistettava asia organisaatioiden uudistumisessa, sillä se kertoo luottamuksesta.

Innovatiivisuuden on todettu olevan vaikeaa etätyössä, koska se on yhteisöllistä toimintaa. Teknologian ja osaamisen kehittyessä tähänkin löytyy ratkaisuja. On jopa todettu, että etätiimit voivat olla innovatiivisempia siksi, että niihin voidaan koota paras osaaminen eri puolilta maailmaa, riittävästi erilaisuutta ja moninäkökulmaisuutta luovuuden synnyttämiseksi. Ne ovat myös vapaita organisaatiokulttuurin näkymättömistä normeista.

Ajattelutapamme tuottavuudesta on myös kriittisen tarkastelun alla. Kannattavuus ja tehokkuus eivät ole tuottavuutta. Tuottavuus paranee, kun toimintatapoja uudistetaan kestävällä tavalla, myös inhimillisesti ja sosiaalisesti ekologisen ja ekonomisen ohella. Ajattelutavan muutos on sama kuin organisaatiokulttuurin muutos, sanoo David McLean LinkedIn postauksessaan vuodelta 2020. Siinä hän siteeraa sekä Gary Hamelia että Andersoneja muutosjohtamisen onnistumisesta. Organisaatiomuutoksen onnistumiseksi tarvitaan ajattelun ja toiminnan muuttumista

  • voiton tavoittelusta tarkoituksen korostamiseen
  • hierarkioista verkostoihin
  • kontrollista mahdollistamiseen
  • suunnittelusta kokeiluihin
  • yksityisyydestä läpinäkyvyyteen.

Lopulta inhimillinen työelämä näkyy myös taloudellisena tuloksena ja vaikuttavina palveluina.

Erityisesti julkisen sektorin tuottavuustutkimuksessa on havaittu, että vain tehokkuutta tuijottavat organisaatiot alkavat ennen pitkää toimia tehottomasti, koska ovat unohtaneet tarkoituksensa. Tämä ajattelutapa on tärkeää tunnistaa uudistuksia käynnistettäessä.

Mitä uudistumiseksi tarvitaan?

Ajattelu- ja toimintatapojen uudistumiseksi tarvitaan sitä, että organisaatioita kehitetään poistamalla hyvän työn esteitä ja parantamalla onnistumisen mahdollisuuksia.  Se edellyttää yhdessä tekemistä ja monenlaista tiedon ja osaamisen jakamista ihmisten kanssa, ovat he sitten verkostoissa, asiakkaina tai työntekijöinä. Johtajat, joihin ihmiset luottavat, pystyvät johtamaan kohti tuntematonta.

Nyt on tuhannen taalan paikka ottaa käyttöön myös koronan aikana kehkeytyneet organisoitumisen tavat niin, että organisaation rakenteita ja kulttuuria uudistetaan ja turhista käytännöistä luovutaan. Niitä on historian saatossa kertynyt kerroksittain ja ne näkyvät sekä puheissa että teoissa. Ja nyt nuo tarpeettomat toimintatavat ovat tulleet niin näkyviksi, että niistä voi luopua.

Valtavat yhteiskunnalliset tuottavuushyödyt saataisiin aikaan sillä, kun palvelut järjestetään asiakkaan näkökulmasta ja työt henkilöstön näkökulmasta sujuviksi työn tarkoitus ja etiikka ohjaavina periaatteina. Tämä edellyttää syvällistä organisoitumisen uudelleen ajattelua niin, että organisaatioiden rajat ja siilot eivät rajoita tekemistä ja yhteistyötä. Rakenteina pidetään niin organisaatiorakenteita kuin esimerkiksi työnjakoon ja prosesseihin liittyviä toimintatapoja.

Uudistumiseksi tarvitaan niin rakenteiden kuin ajattelu- ja toimintatapojen muutoksia. Organisoitumisella saadaan ihmisissä piilevä potentiaali käyttöön. Yksi uusi tapa organisoitua on tiimien verkosto.

”Tuottavuus ei ole jyvien laskemista vaan kasvun mahdollistamista ihmisissä, organisaatioissa ja kansakunnissa”,

sanoi maailman tuottavuusjärjestöjen liiton puheenjohtaja ja taloustieteilijä Tor Dahl jo vuonna 2009. Hän tarkoitti kasvulla sekä taloudellista että inhimillistä kasvua. Työelämä ei uudistu ilman organisaatioiden kehittämistä oppiviksi ja osaaviksi. Tätä asiaa olen käsitellyt jo aiemmissa Kehkeymä- blogeissani eri näkökulmista https://comporganisations.fi/blogi/.

Työterveyslaitoksen työelämää koskevassa tulevaisuuden kuvassa yhdeksi skenaarioksi on valittu juuri ajattelu- ja toimintatapojen muutos. TYÖ2030-ohjelma, jonka käynnistämisessä ja johtamisessa vierähti minulta kesä ja syksy 2020, on aiheuttanut tauon myös Kehkeymä-blogeihini. Ohjelmaan ja työelämään liittyvät blogit löytyvät ohjelman sivuilta www.tyo2030.fi. TYÖ2030-ohjelman blogeissa on askelmerkkejä kohti tulevaa parempaa työelämää. Työelämän suuntia on pohdittu laajan joukon kanssa yhdistämällä osaamista useista eri organisaatioista.

Linkit löytyvät myös julkaisuistani https://comporganisations.fi/julkaisut/, jossa on artikkeleja, muualle kirjoittamiani blogeja sekä podcast.

Lisätietoa blogin aiheisiin:

Andersson Dean & Ackerman Anderson Linda (2009) Why leading transformation successfully requires a shift of leadership mindset. David McLean jakanut LinkedInissä 2020. https://changeleadersnetwork.com/free-resources/why-leading-transformation-successfully-requires-a-shift-of-leadership-mindset

Kokkinen Lauri (2020) Hyvinvointia työstä 2030-luvulla: skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä. Työterveyslaitos.

Pakarinen Terttu: Tunnistatko organisaation mahdollisuudet muuttua? Podcast 2018. Keva ja Vaasan yliopisto.

Pakarinen & Hakonen (2018) Työn murros haastaa henkilöstöjohtamisen file:///C:/Users/Comp%20Organisations/Downloads/1958-_92018pakarinentyonmurros-2018.pdf

jaa

Share on facebook
Share on whatsapp
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest

sinua voi kiinnostaa myös

Koronatoimet organisaatiolinssien läpi

Olemme eläneet puolitoista vuotta tarpoen elämäämme koronan uhan alla ja erilaisten koronatoimien kohteena. Miltä nämä toimet näyttävät organisaation toiminnan ja ihmisten näkökulmasta? Katson koronatoimia organisaatiotutkijan

Lue

Henkilöstöjohtamisella arvoa asiakkaalle

Henkilöstöjohtamisella voidaan rakentaa organisaatiosysteemi, jonka varassa menestytään ja uudistutaan. Yhteisen tahdon, arvojen ja toimintakulttuurin yhteensovittaminen muutoksissa on omiaan vahvistamaan tällaista henkilöstöjohdon roolia. Henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöfunktion

Lue

Organisaatiot uuden kynnyksellä

Toimintaympäristön tuulet puhaltavat organisaatioihin uutta happea. Työelämää koskeva keskustelu esimerkiksi sosiaalisessa mediassa kertoo siitä, että nykyisillä organisaatiorakenteilla ja toimintatavoilla ei enää pärjätä maailman muuttuessa yhä

Lue

lisää rss-feedimme lempilukijaasi

comporganisations.fi/feed